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L'intelligence collective pour se réinventer !

Manuel MACHADO 002 Manuel Machado dirige Antartic depuis 2006 ; il est également Directeur général de la filière boissons d'AgroMousquetaires.

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Lorsqu'en 2016 Manuel Machado entraîne les équipes d'Antartic dans la modernisation de ses modes de management, l'entreprise va bien : après 30 ans d'existence, elle se développe sur un rythme régulier, le climat social est bon, les indicateurs au vert...Pourtant, le directeur général a un objectif en tête : libérer les énergies pour performer durablement ! Retour sur l'origine et les temps forts de la démarche.

 

ligne prod 1 bd

Fondée en 1981 à Saint Martin d'Abbat (Loiret), Antartic compte 271 collaborateurs dont 50% travaillent sur les 14 lignes de production de l'entreprise.

 

« Antartic était à une période charnière. Les salariés les plus anciens, qui avaient vécu les challenges un peu fous du début et la croissance rapide, n'allaient pas tarder à partir. Les plus jeunes étaient techniquement prêts à prendre la relève mais nous ne leur donnions pas assez de carburant et de sens pour cultiver leur attachement à l'entreprise. J'avais le sentiment de passer à côté de 80% de ce qu'ils pouvaient apporter ».

 

En 2016, parce que tout va bien, c'est le bon moment pour retrouver le goût du risque et des nouveaux challenges, décloisonner, révéler l'intelligence collective, et ainsi transmettre aux plus jeunes la culture de l'entreprise. « Je voulais réactiver l'état d'esprit originel et j'avais l'intime conviction que cela passerait par une évolution du management ».

 

Scanner les pratiques managériales

 

Un diagnostic managérial est réalisé pour comprendre les modes de fonctionnement et qualifier la culture de l'entreprise. Interviews, groupes de parole et immersion terrain sont complétés par un questionnement individuel sur les styles de management collectif : du comité de direction au terrain, un échantillon représentatif de toute la ligne hiérarchique est interrogé. Les encadrants qualifient leur mode de management : celui qu'ils pensent exercer et celui qu'ils aimeraient exercer. Leur perception est ensuite confrontée à la vision miroir de leurs collaborateurs. Au-delà des enseignements recueillis, prendre conscience de son style managérial est une façon d'amorcer la conduite du changement.

 

styles management

Visualisation des styles de management collectif perçus et vécus.

 

Initier le changement par « le haut »

 

Pour redonner une véritable dynamique et démultiplier la force d'actions dans l'entreprise, Manuel Machado ne se donne pas le choix : « Pour clarifier le pilotage dans l'entreprise, faciliter la délégation et la prise d'initiatives, du Codir jusqu'au terrain, il fallait que chacun sorte de sa zone de confort et assume ses responsabilités»...

Et pour qu'à tous les niveaux chacun revête son rôle, les premiers changements ont été opérés directement auprès du CODIR1 et du COMOP2.

Le COMOP qui avait été mis en place l'année précédente n'avait alors qu'un rôle de transmission d'informations.
En le déclinant en 3 COMOPs différents, chacun responsable de son périmètre et de ses objectifs stratégiques, l'encadrement d'Antartic a été placé en « position de décision et de pro-activité ».

 

Renforcer la transversalité entre les métiers

 

« Lorsque nous sommes allés chercher des clients à l'extérieur du groupe Intermarché (en 2003), nous ne nous sommes fixés aucune limite : petites séries, produits spécifiques, toute demande de prospect valait exécution. Cela engendrait des tensions entre Commerce, R&D et ateliers ».

 

Comment rationnaliser le lancement de produits ? Afin de répondre à cette question, les équipes d'Antartic accompagnées de Quaternaire sont reparties d'une page blanche pour décrire la façon dont elles devaient travailler pour traiter une demande clients et décider ou non du lancement de nouveaux produits.

Au-delà de la formalisation du processus qui n'existait pas, ce travail collaboratif a débouché sur la mise en place d'une réunion de lancement de produits réunissant Commerce, R&D et production, chacun étant en capacité de prendre ses responsabilités sur son domaine de connaissances.

 

Antartic processus lancement de produit

Processus Lancement de produits

 

« Pour un directeur commercial, c'est parfois compliqué de se voir rogner les ailes » mais mieux vaut faire évoluer un projet ou même y renoncer, plutôt que d'aller ''dans le mur''. Dans le cas présent, Antartic est allé jusqu'à réviser son portefeuille de produits.

 

« Nous nous sommes réinventés ! »

Sur les résultats de la démarche, Manuel Machado souligne l'amélioration des indicateurs de performance clients et dans les ateliers, et l'appropriation par les équipes de nouvelles pratiques. Illustration avec le projet H2Orizon, une nouvelle ligne de production d'eau qui permet à l'entreprise d'améliorer de 15% le prix de revient de la bouteille...

 

« Un projet clé et complexe ! Avant, le pilotage aurait été essentiellement technique. Heureusement, nous avons choisi un mode plus participatif en nous appuyant sur 12 groupes projet (Bâtiment, Ligne, Eau mais aussi RH, Communication, Ergonomie, etc.). Cette pratique a demandé davantage de temps mais au moment du déploiement, l'adhésion n'était plus un sujet... Et à la clé, de réels gains de sérénité, de temps et d'efficacité »

 

Nul doute que cette nouvelle dynamique permettra à Antartic de relever de nouveaux défis, à commencer par les projets industriels inscrits à son calendrier d'ici à 2022 : une siroperie et de nouvelles lignes de conditionnement.

 

Extrait victoires collectives

 

1 CODIR : Comité de Direction, composé des directeurs de services
2 COMOP : Comité Opérationnel, composé de l'encadrement

 

 

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Antartic fabrique des boissons non alcoolisées : eaux de sources et minérales (plates, gazeuses, natures ou aromatisées), softs, sirops, jus de fruits. Ses 271 salariés sont basés dans le Loiret et chaque année, 330 millions de litres sortent de ses ateliers.

Société du pôle agroalimentaire Agromousquetairess (groupe Intermarché), Antartic réalise également 15% de son chiffre d'affaires avec des marques de boissons (copacking) et grossistes RHD (restauration hors domicile).