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Nouvelle organisation...et après, concrètement ?

Mr Cantelou DaizeHervé Cantelou-Daize, Directeur des opérations Cacao France

 

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Le site Barry Callebaut de Louviers (Eure) transforme des fèves de cacao en produits semi-finis. En 2016, il a fait partie de ceux choisis par le Groupe pour travailler sur l'amélioration de l'efficacité des Organisations industrielles. Hervé Cantelou-Daize, Directeur des opérations Cacao France, a souhaité aller plus loin, en complétant l'organisation pilote Groupe par un travail en local sur les processus, doublé d'un accompagnement individuel et collectif.

 

Entrept

Le site de Louviers est l'un des 50 sites de production du groupe suisse Barry Callebaut. Il est également le centre d'excellence mondial du Groupe pour la recherche sur le cacao : 275 personnes y travaillent dont 220 à la transformation des fèves en beurre, poudre et liqueur de cacao.

 

 

Supprimer les silos

Dans le cadre de la démarche Groupe, les 7 unités de production de l'usine, qui chacune s'occupait d'une étape du process de transformation des fèves, ont été regroupées en 2 secteurs d'activités autonomes (ou stream) : un pour la partie Liquide, un pour la partie Solide.

Nouvelle organisation, nouveau mode de fonctionnement : chaque stream est suivi quotidiennement par un stream leader, accompagné du responsable Maintenance, du coordinateur Qualité, de l'ingénieur process et de l'ordonnanceur. "Ensemble, ils vont à la rencontre des opérateurs et sur chaque atelier, l'opérateur fait le point, aborde les difficultés rencontrées, les améliorations à prévoir...". Ce rituel managérial (Gemba Walk) s'appuie sur un dash board, outil de management visuel qui permet de suivre les principaux indicateurs d'activité.

illustration barry callebaut encadre

"Grâce à cette organisation et à ces échanges, nous avons mis les centres de décisions au plus près du terrain, et les opérateurs au cœur de décisions quotidiennes. Nous avons ainsi rapidement renforcé la communication et la transversalité au sein des équipes."

Mais pour autant, comment s'assurer que les actions vont avancer ? Que ce qui a été exprimé au cours des Gemba walk sera pris en compte ? Que les consignes seront transmises aux bons interlocuteurs ? En un mot : comment donner à l'organisation sa pleine puissance ?

 

 

Adapter les processus et les outils de management

Pour Hervé Cantelou-Daize : "il ne suffit pas de définir l'organisation, il faut aussi définir comment les équipes vont travailler ensemble et quels outils leur donner. Ce sont les processus (et le management !) qui vont permettre à l'organisation de donner sa pleine puissance".

 

Pour cela, l'activité et les modes de fonctionnement de chaque poste de production sont passés au peigne fin. Moments clés, points de vigilance, ressentis des équipes : rien n'échappe à l'œil critique mais bienveillant des consultants Quaternaire, présents de jour comme de nuit, y compris à la relève de 4h30 du matin !

 

"Ce travail a été mené avec notre responsable de l'Amélioration continue, Valérie Ingles. En 2 mois, nous avons défini le processus managérial et son référentiel autour d'une animation à intervalles courts." 12 nouveaux rituels s'inscrivent désormais dans un calendrier dont le respect garantit la prise en compte des demandes émanant du terrain (frise des moments clés).

 

Le processus Maintenance a également été revu, avec la mise en place d'actions d'auto-maintenance, effectuées par les opérateurs eux-mêmes ; initiées lors des Gemba Walk, ces opérations sont désormais intégrées dans les rituels.

 

Autre exemple : les dash boards, ont été modifiés pour faciliter le repérage des priorités pendant la relève, moment clé des prises de poste où le risque de déperdition d'information est important.

Le suivi des arrêts techniques a également été renforcé... "Ces évolutions ont véritablement consolidé l'organisation, favorisé la réactivité et l'efficacité des équipes".

 

 

Former les managers pour installer le changement

Le changement d'organisation, accompagné de nouveaux outils avec des processus et modes de fonctionnement différents, favorise la prise de décision collégiale... MAIS bouscule aussi les pratiques managériales! "Dans un objectif de cohérence, il était incontournable de redéfinir les missions des managers, notamment pour renforcer leur capacité à faire monter en compétence les opérateurs".

 

Pour cela, les superviseurs ont été accompagnés dans leur poste par les consultants. Ce coaching a permis de comprendre leurs freins, de lever leurs doutes, et de clarifier le besoin de formation pour chacun d'eux.

 

L'accompagnement individuel a ensuite été complété par un accompagnement collectif : une formation management très concrète, en prise directe avec les réalités vécues au quotidien. Gérer ses priorités, formuler un feed-back positif, recadrer, etc. : dispensées par un binôme formateur-consultant, les formations ont bénéficié à d'autres encadrants juniors (hors production)... Une façon aussi de construire l'équipe et de développer la coopération !

 

"Travailler sur les missions, accompagner les superviseurs sur le terrain, les former, leur permettre de mesurer leur progrès : toutes ces étapes ont fait évoluer les pratiques, réellement et durablement". Et ça fonctionne ! En moins de deux ans, le rendement de l'outil industriel de Louviers a augmenté de 5%, et le taux de panne a chuté de 30% ! Une performance qu'Hervé Cantelou-Daize explique en ces termes : "dans une ambiance constructive, nous avons développé la transversalité et clarifié les modes de fonctionnement et d'animation des résultats du site. Conjugué à un accompagnement sur-mesure de nos managers, nous avons ainsi renforcé leur capacité à comprendre et à incarner leur responsabilité dans la nouvelle organisation. Un travail progressif et collectif essentiel à la réussite !".

 

En moins d'1 an

Rendement : + 5%

Pannes : - 30%