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Lean management : du bureau d'études à l'atelier

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fives cadreLaurent Bertaud, Directeur de Business Unit, Fives Machining

 

 

Renforcer la cohésion d'équipe autour d'une nouvelle stratégie et rendre l'organisation plus agile pour faire face à une croissance ultra-forte : c'est ce double objectif que s'est fixé Laurent Bertaud, directeur de la Business Unit Fives Machining de Saint-Céré (Lot) en janvier 2015, quelques mois après sa prise de fonction.

 

L'entreprise d'ingénierie compte 400 collaborateurs répartis dans 4Business unit dont celle de Saint-Céré (Lot), qui conçoit et fabrique des équipements industriels. La BU fonctionne en mode Projet : pour chaque client : un besoin, un produit spécifique, une équipe projet dédiée !

 

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Fives Machining Saint-Céré fait partie de la branche Metal cutting et composites du groupe Fives. Elle compte, en 2017, 86 salariés. En 4 ans, l'effectif a progressé de 35% et la production a quadruplé.

 

Lorsque le directeur de la BU prend ses fonctions en juillet 2014, deux types de production sont réalisés sur le site avec une activité Machines d'usinage "classique" et des Machines de soudage complexes, par laser : "il m'est rapidement apparu comme une évidence stratégique qu'il était préférable de se concentrer sur les technologies Lasers1."

Le savoir-faire de Fives Machining et sa capacité à industrialiser des technologies de pointe lui permettent de développer des machines d'impression 3D métalliques.

C'est alors que le carnet de commandes explose. Le modèle économique et industriel évolue vers une production en petites séries (4 à 5 exemplaires). Le changement est majeur pour les 70 salariés du site : "c'est bien de rentrer des commandes mais il faut être capable de les produire dans de bonnes conditions humaines, techniques et financières...".

 

Fédérer les équipes !

Après un diagnostic réalisé par Quaternaire et impliquant plus de la moitié des équipes opérationnelles, un séminaire est organisé avec les managers pour construire la feuille de route et définir les chantiers à mettre en

place. "Nous exerçons sur un marché international très concurrentiel, avec une forte pression de nos clients. Nous devons nous remettre en cause en permanence.

Il fallait que les collaborateurs prennent conscience de la nécessité de se réinventer, encore et encore.

Et cela n'est possible qu'en les écoutant et en les impliquant : il était capital que ce soit eux qui définissent la feuille de route".

 

FEUILLE DE ROUTE fivesmachining

 

Important également que chacun intègre les contraintes des uns et autres, car c'est ce qui fonde une cohésion durable : "converger vers un objectif partagé, identifier ce que chaque service attend des autres et ce qu'il doit leur apporter ; reconnaître les carences pour y remédier, mieux se connaître aussi, pour casser d'éventuelles barrières, faire émerger des axes d'amélioration, etc.".

Pour Laurent Bertaud, cette étape est l'acte fondateur de l'esprit de responsabilité et de la cohésion qui règnent au sein de l'équipe "et qu'il faut toujours veiller à entretenir".

 

Lancement de projet : bon du premier coup !

Plusieurs chantiers ont été identifiés, dont le processus lancement de projet : "de l'acte commercial à la conception de la machine, nous subissions des difficultés dans la clarification des besoins, la transmission des informations.

Il n'était pas rare que le bureau d'études travaille sur des hypothèses ensuite remises en cause... Cette "perte en ligne" se traduisait par des coûts supplémentaires et un allongement du temps de réalisation des machines. Avec les services concernés (Bureaux d'études, Achats, Réalisation, Chargés d'affaires, ...), dans la logique collective du lean management, nous avons identifié tout ce qui était de nature à pénaliser le processus, et mis en œuvre des solutions simples."

 

Le management visuel adapté au mode projet

Laurent Bertaud poursuit en ces termes : "nous avions par ailleurs besoin de décloisonner les services, de donner davantage d'autonomie aux collaborateurs, d'encourager leur expression et leur implication. Pour progresser sur ce terrain, l'idée du management visuel, s'est assez vite imposée".

Mais Fives Machining travaille en mode projet ! Les outils du management visuel sont-ils bien adaptés à ce contexte ? Résolument oui !

"Les indicateurs portent sur des jalons, des priorités, une analyse de risques, le suivi des coûts aussi... Ainsi, du Bureau d'étude aux Ateliers, en passant par les services Design mécanique, Automatismes,

 

Etudes électriques, Management des projets, Ordonnancement des projets, Achats et logistique, chacun peut suivre la progression de chaque projet" : un moyen efficace de lutter contre les "effets tunnels" pour les fabrications d'équipements en petites séries, et bientôt pour les projets sur-mesure ! Rendre l'organisation plus agile pour absorber la croissance dans de bonnes conditions ! Pari tenu pour Fives Machining qui, à effectif quasi-constant, accompagne

 

Le développement soutenu de son activité.Mais ce qui marque le plus le directeur de la Business Unit, c'est avant tout l'engagement des collaborateurs : "les équipes sont concernées et force de proposition ; impliquées dans les réflexions, elles s'impliquent d'autant mieux dans les projets ; pour elles, tout cela a du sens !".

 

fives cadre

Groupe français d'ingénierie industrielle bicentenaire, Fives conçoit et réalise des machines, des équipements de procédé et des lignes de production pour les acteurs mondiaux des secteurs de l'acier, de l'aéronautique, de l'aluminium, de l'automobile et de l'industrie manufacturière, du ciment, de l'énergie, de la logistique et du verre. Plus de 8000 collaborateurs (100 unités opérationnelles) sont présents dans 30 pays et génèrent près de 2 milliards de chiffre d'affaires.

 

1 L'activité d'usinage "classique" a été transférée sur un autre site du Groupe, dans une logique de spécialisation des BU.