Multi-sites, multi-cultures… Et pourtant unis autour d’un référentiel commun !
Témoignage de Claude Le Bourg
Filiale du groupe InVivo, Neovia est l’acteur reconnu depuis plus de 60 ans dans la nutrition et santé animales. Avec ses 7700 collaborateurs répartis dans 72 sites de production dans le monde (Europe, Asie, Brésil et Mexique), Neovia est engagé depuis 2013 dans une démarche de performance industrielle. Objectif : repenser l’organisation de la production sur ses sites industriels pour en améliorer la productivité et maintenir la compétitivité du groupe.
"Notre société s’est développée par acquisitions successives ; les habitudes et modes de fonctionnement sont très différents d’un pays à l’autre" (Claude Le Bourg, Directeur des Opérations) : en France, où l’automatisation est très poussée, les équipes sont réduites et faciles à organiser ; dans les filiales étrangères, l’automatisation est moins développée, les équipes sont plus nombreuses et moins structurées.
Prouver d'abord, expliquer et réfléchir ensuite
"En 2013, nous avons décidé de lancer une démarche d'amélioration continue au niveau du groupe. Mais comment faire pour inscrire dans une même démarche près d'une centaine de sites industriels répartis dans 30 pays culturellement très différents ? C'est pour répondre à cette question que nous avons fait appel à Quaternaire. L'amélioration continue était assez éloignée de notre culture d'origine. Pour embarquer les équipes dans le changement que nous avions en tête, il fallait d'abord que nous prouvions sur le terrain l'efficacité de ces méthodes nouvelles pour nous. Nous avons donc choisi une stratégie de sites pilotes."
Pour commencer, une première démarche est déployée sur une filiale basée en France. Etat des lieux, analyse et diagnostic, feuille de route et mise en œuvre d’actions d’amélioration (plus de 100 en 9 mois) : très vite, les résultats sont là.
Ancrer la démarche dans un autre contexte culturel
Début 2015, la démarche s’exporte au Brésil, dans la filiale la plus importante du pays. Le travail est mené avec un cabinet partenaire de Quaternaire, implanté localement : une façon de sécuriser la vision, tout en garantissant l’adéquation culturelle avec le pays et la maîtrise des coûts de déploiement.
Là encore, après des diagnostics et des feuilles de route co-construits, les chantiers d'amélioration collaboratifs se multiplient, et les résultats ne tardent pas, aux plans humains et économiques : "les équipes ont gagné en autonomie ; elles sont désormais capables d’identifier les sujets à prendre en main et les traitent par elles-mêmes". Et cela se retrouve dans le volet économique : "pour préserver notre capacité à exporter (donc notre compétitivité), nous devons battre l’inflation partout où nous sommes implantés ; cela représente 8 à 10% de gain selon les pays. Au Brésil, c’est un peu plus mais nous avons toutefois atteint notre objectif".
Le référentiel : guider les équipes vers l'excellence opérationnelle !
Fin 2015, sur la base de ces expériences, un référentiel groupe est construit. Pour chaque thème (management, maintenance, production, supply chain, etc…), les meilleures façons de faire sont identifiées et formalisées.
Objectif : que ce référentiel de bonnes pratiques serve de guide pour tous les sites du groupe qui souhaitent mettre en œuvre des démarches d'excellence opérationnelle. Quelques mois plus tard, en mars 2016, tous les patrons de toutes les filiales sont réunis au Brésil. "L’idée n’était pas simplement de leur présenter le référentiel ; nous souhaitions qu’ils s’approprient la démarche globale d’amélioration continue, pour ensuite la porter auprès de leur DG".
Pour cela, les Directeurs Opérationnels des filiales sont notamment associés à la finalisation de l’outil, pour en garantir l’adéquation avec leur culture. "La question des niveaux de délégation, par exemple ! Redescendre au plus près du terrain la capacité de décision : dans certaines cultures, c’est désormais relativement facile ; dans d’autres comme au Vietnam, c’est plus délicat... Par la discussion et le partage d’expérience, nous avons trouvé avec tous le bon niveau de formulation pour servir au mieux l’objectif commun ; nous avons défini ce qui était négociable et ce qui ne l’était pas". C’est ainsi que le référentiel est retravaillé, affiné, reformulé, jusqu’à sa validation par tous.
Une démarche qui nous ressemble
Construire le référentiel, à partir de l’expérience des sites pilotes et sur un mode collaboratif, a été déterminant : non seulement pour convaincre les directeurs de filiales, mais aussi et surtout pour donner plus de puissance à la démarche d’amélioration continue. "Les changements visibles, et parfois radicaux, nourrissent l’implication des équipes dans la démarche ; en cela aussi, le référentiel est important : outil de partage d’expérience, il permet de rendre lisible la méthode et ses bénéfices, pour ceux qui n’en sont pas (encore) spécialistes. C’est aussi pour cela que le référentiel nous ressemble beaucoup plus que si nous avions utilisé un modèle type : dans notre contexte multiculturel, cela a tellement plus de sens !".
NEOVIA by Invivo
Présentes sur le territoire de grands pays matures comme sur des zones géographiques en fort développement (28 pays, 4 continents), les équipes de Neovia interviennent sur de multiples métiers de la nutrition et santé animales, avec une expertise zootechnique couvrant les espèces majeures de la planète. Aliments, services et conseils nutritionnels, solutions alternatives aux médicaments, sécurité et traçabilité alimentaire, hygiène et diététique : l’entreprise apporte à chacun de ses clients une réponse globale ou ‘‘à tiroirs’’, construite à partir de son expertise mondiale mais toujours adaptée aux besoins locaux. Neovia réalise un chiffre d’affaires d’1,6 milliards d’euros.
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