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Inscription - Journée Maintenance 28 novembre 2019

Journée d'échanges

Maintenance d'aujourd'hui et de demain

 

maintenance demain actu

Quelques informations pratiques :

Quand ?

Jeudi 28 novembre

De 9h à 16h

 

Où ?

Salle polyvalente - 62, rue des Maux-Petits 45110 Saint-Martin-D'abbat

Située à 30 min d'Orléans en voiture

 

 

 

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Inscription à la Formation Institut de Leadership

Inscrivez-vous à la Formation 2019 proposée par l'Institut de Leadership !

 

 

Quelques informations pratiques

 

peple-01.png Pour les cadres dirigeants et/ou Membres de Comités de Direction

 

passage-of-time1.png Durée (2 sessions de 3 jours) : 6 jours

 

calendar.png Dates : 20 / 21 / 22 novembre et 4 / 5 / 6 décembre 2019. Contactez-nous pour connaître les dates de formation 2020

 

facebook-placeholder-for-locate-places-on-maps.pngLieu : Paris

 

translation.png Langue : français

 

price-tag.png Prix : 4667€ HT

 

 

 

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Tirage au sort : Jeu de photolangage

Règlement du jeu concours «Tirage au sort : Jeu de photolangage»

 

Article 1 : Organisation du Jeu

La société : QUATERNAIRE – 6, rue d'Uzès 75002 Paris, enregistrée au RCS Paris B 422 399 238
Ci-après dénommée «l'organisateur»
Organise un jeu intitulé «Tirage au sort : Jeu de photolangage», dans le cadre de « l'enquête de satisfaction au sujet de la Revue n°29 »
Ci-après dénommé « le Jeu».

 

Article 2 : Objet du jeu

Le Jeu qui est gratuit et sans obligation d'achat consiste à : mettre en jeu 10 jeux de photolangage Quaternaire. Les participants reconnus sont toutes les personnes physiques ayant répondu au questionnaire de satisfaction au sujet de la Revue Quaternaire numéro 29 avant le lundi 08 janvier 2019 inclus. Seront tirés au sort 10 participants ; les heureux gagnants recevront courant janvier un jeu de photolangage par La Poste sur leur lieu de travail.
Dans le cadre du jeu, un tirage au sort désignera les gagnants parmi les participants,
Ci-après « les participants »
La participation au Jeu implique l'acceptation sans réserve des participants du présent règlement dans son intégralité,
Ci-après « le Règlement ».

 

Article 3 : Date et durée
Le Jeu se déroule du mardi 11 décembre 2018 au mardi 08 janvier 2019 inclus.
L'organisateur se réserve la possibilité de prolonger la période de participation et de reporter toute date annoncée.

 

Article 4 : Conditions de participation & validité de la participation

4-1 Conditions de participation

Indiquer à qui est ouvert le jeu : Le Jeu est ouvert à toutes les personnes majeures ayant reçu la Revue n°29 Quaternaire et le lien vers l'enquête de satisfaction. Ne sont pas autorisés à participer au Jeu, toute personne ayant collaboré à l'organisation du Jeu ainsi que les membres de leurs familles directes respectives, les salariés de l'organisateur ou sous-traitants de l'organisateur et de ses sociétés affiliées etc.

Le bulletin de participation sera déposé sur la plateforme surveymonkey.com et doit contenir, afin d'être exploitable, le nom, le prénom, l'adresse électronique et la société du participant.

 

4-2 Validité de la participation

L'organisateur se réserve le droit d'éliminer du tirage au sort tout bulletin de participation qui ne respecterait pas le règlement, notamment tout bulletin incomplet ou illisible.

 

Article 5 : Désignation des gagnants

La détermination des gagnants se tiendra le mercredi 09 janvier 2019. Dix gagnants seront tirés au sort. Chaque participant se verra attribuer un numéro de participation. Les participations clôturées, dix numéros seront choisis aléatoirement, de manière à déterminer justement dix gagnants.
Tout bulletin contenant une fausse déclaration ou une déclaration erronée et/ou incomplète et/ou ne respectant pas le présent règlement, tiré au sort sera considérée comme nulle et entraînera la désignation d'un autre participant par un nouveau tirage au sort.

 

Article 6 : Désignation des Lots

Dix jeux de photolangage Quaternaire.

 

Article 7 : Information ou Publication du nom des gagnants

Chaque gagnant recevra, de manière individuelle et personnelle, un email lui indiquant avoir gagné un jeu de photolangage.

 

Article 8 : Remise ou retrait des Lots

La remise des lots
Les gagnants recevront par voie postale un jeu de photolangage à l'adresse postale connue par Quaternaire, soit leur lieu de travail.

Les lots attribués sont personnels et non transmissibles. En outre, les lots ne peuvent en aucun cas faire l'objet d'une quelconque contestation de la part des gagnants, ni d'un échange ou de toute autre contrepartie de quelque nature que ce soit.

 

Article 9 : Opération promotionnelle

Quaternaire s'engage à ne pas communiquer publiquement le nom des gagnants, sur quelque support que ce soit.

 

Article 10 : Données nominatives

Les données nominatives recueillies dans le cadre de la participation au jeu sont enregistrées et utilisées par l'organisateur pour les nécessités de leur participation et à l'attribution de leurs gains.
Conformément à la « loi informatique et libertés » du 6 janvier 1978, les Participants bénéficient d'un droit d'accès, de rectification ou de radiation des informations les concernant. Toute demande devra être adressée par courrier à l'adresse de l'organisateur : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. ou Quaternaire, 6 rue d'Uzès 75002 Paris.

 

Article 11 : Responsabilité

Le Participant reconnaît et accepte que la seule obligation de l'organisateur au titre du Jeu est de soumettre au tirage au sort les bulletins de participation recueillis, sous réserve que sa participation soit conforme aux termes et conditions du Règlement, et remettre les lots aux gagnants, selon les critères et modalités définis dans le présent Règlement.
L'organisateur ne saurait être tenu responsable, sans que cette liste soit limitative de toute défaillance technique, matérielle ou logicielle de quelque nature que ce soit, les risques de contamination par des éventuels virus circulant sur le réseau et l'absence de protection de certaines données contre des détournements éventuels.
La participation au Jeu implique la connaissance et l'acceptation des caractéristiques et des limites d'Internet tant en ce qui concerne les performances techniques, les temps de réponse pour consulter, que pour interroger ou transférer des informations.

 

Article 12 : Cas de force majeure / réserves

La responsabilité de l'organisateur ne saurait être encourue si, pour un cas de force majeure ou indépendant de sa volonté, le jeu devait être modifié, écourté ou annulé.
L'organisateur se réserve le droit de procéder à toute vérification qu'il jugera utile, relative au respect du règlement, notamment pour écarter tout participant ayant effectué une déclaration inexacte ou mensongère ou fraudée.

 

Article 13 : Litiges

Le Règlement est régi par la loi française. Toute difficulté d'application ou d'interprétation du Règlement sera tranchée exclusivement par l'organisateur.
Il ne sera répondu à aucune demande ou réclamation téléphonique concernant l'application ou l'interprétation du présent règlement. Toute contestation ou réclamation relative au Jeu et au tirage au sort devra être formulée par écrit à l'adresse suivante : à mentionner

Aucune contestation ne sera prise en compte huit jours après la clôture du Jeu.

 

 

Le jeu du photolangage, quèsaco ?

Le Jeu du Photolangage 

 

Jeu photolangage Quaternaire

 

Le Jeu du Photolangage est un support d'animation idéal pour "briser la glace", amorcer une réunion de manière ludique.

Une fois les 60 cartes disposées au sol, chaque participant saisit la carte la plus évocatrice pour lui, à la question : quelle est votre humeur du jour ? ou encore Comment vivez-vous le projet en cours ?

 

 

Les variantes sont infinies. L'objectif reste lui  le même, encourager le dialogue, la prise de parole.

 

  

Vous souhaitez tenter votre chance ? Recevoir un Jeu du Photolange ?

Pour remercier les participants ayant pris quelques minutes pour répondre questionnaire de satisfaction autour de la Revue Quaternaire n°29, nous organisons un tirage au sort et mettons en jeu dix kits.

 

Un questionnaire validé, c'est une chance de gagner !

 

Pour répondre à l'enquête de satisfaction, c'est par ICI

 Un grand MERCI à l'ensemble des participants ! Les heureux gagnants du tirage au sort recevront un jeu de photolangage début janvier 2019.

 

Consulter le règlement du jeu concours  «Tirage au sort : Jeu de photolangage»

Hermès Parfums diffuse l'Excellence Qualité

Sylvaine Tournadre Hermes ParfumsLogo HermesSylvaine Tournadre - Directrice Qualité Hermès Parfums

 

 

 

Hermes ParfumsL'exigence du zéro défaut : c'est ce que partagent les clients, lorsqu'ils s'adressent à la Maison Hermès. Avec la nécessité, pour la société française, de délivrer des produits et services irréprochables. Pour continuer à les satisfaire sans faille, Hermès Parfums travaille à replacer la Qualité totale à tous les stades de la chaîne de valeur.

 

Pas de rénovation d'envergure sans renforcer, d'abord, les murs porteurs. Et la qualité, pour la Maison Hermès, en constitue un majeur. Aussi, au moment où il engage des chantiers stratégiques, cet acteur emblématique du luxe français souhaite "ancrer" solidement ce pilier. "La Maison Hermès conduit aujourd'hui des projets structurants, avec le développement notamment du métier de la beauté et la construction d'une nouvelle unité de production au Vaudreuil, précise Sylvaine Tournadre, Directrice Qualité d'Hermès Parfums. Pour répondre à ces enjeux, préparer ces changements, nous avons souhaité la maîtrise des processus et la professionnalisation des équipes".

 

DES PRATIQUES À RATIONNALISER

Un voeu suivi d'effet,l'an passé. À travers un diagnostic réalisé en mai 2017, en partenariat avec Quaternaire, l'activité Qualité sur le segment des parfums est d'abord scrutée à la loupe. À partir de la synthèse, miroir des pratiques existantes sur son site normand (250 collaborateurs), Hermès Parfums identifie alors les axes, sur lesquels avancer. Parmi les actions menées, une organisation cible est mise en place pour le service Qualité ainsi qu'un accompagnement des équipes sur le terrain. Objectif : mieux se connecter et donc mieux répondre aux besoins de ses différents clients internes (Production, Supply Chain, développement packaging, Achats, R&D...). Une réflexion est également conduite au niveau des outils et méthodes de contrôle existants.

"Nous les avons retravaillés et complétés de façon, par exemple, à mieux prévoir la charge de travail et à adapter les ressources nécessaires en fonction des réceptions", illustre Sylvaine Tournadre. Peu à peu, les pratiques sur le site se standardisent, se formalisent, se font plus rationnelles...

 

PLUS DE CONTRIBUTEURS AU "SANS DÉFAUT"

 Contenues jusqu'alors dans le cercle des qualiticiens, les nouvelles pratiques Qualité se diffusent au sein d'Hermès, devenant "l'affaire" d'un plus grand nombre. Ainsi, chacun est invité à contribuer à l'obtention du "sans défaut", gage d'Excellence Qualité pour les clients d'Hermès. En témoigne l'intégration des opérations de contrôle Qualité au sein des services de production. À commencer par l'atelier de Fabrication des jus. S'employant à être "bons du 1er coup", et à assurer la conformité parfaite des produits, ses opérateurs ont désormais la responsabilité de conduire les actions adéquates si les contrôles ne sont pas conformes aux cartes de contrôle. Mesurer sa qualité, analyser les causes de non-conformité et trouver des plans de correction ou encore trouver une solution pour fournir aux clients internes un produit conforme font désormais partie des nouvelles responsabilités à acquérir.

 

AUTONOMIE ET RESPONSABILISATION

Pour Sylvaine Tournadre, "cette nouvelle organisation s'appuie sur la responsabilisation des acteurs de la Qualité sur des périmètres d'expertises clairement définis, et sur le développementde l'autonomie des acteurs de production concernant les contrôles à réaliser." Pas à pas, le rôle du contrôle qualité évolue pour s'orienter davantage vers de l'assurance qualité. Un changement profond de culture, et une mise en mouvement collective, qui a nécessité à la fois "pédagogie, accompagnement et détermination". En 2018, la Maison Hermès continue d'impulser le déploiement de cette Qualité totale, tournée vers le client. Depuis avril, dans une optique d'assurance qualité fournisseurs, un nouveau service est mis en place. Son rôle : développer des méthodes de travail internes entre les Achats, le Développement et la Qualité (voir encadré). Pour faire face à ces changements et garantir la réussite, il était nécessaire de renforcer les équipes avec de nouveaux profils.

 

DÉPLOYER LA QUALITÉ AU CONDITIONNEMENT

De nouvelles marches, enfin, sont en train d'être franchies. Depuis l'été 2018, aux côtés de Quaternaire, l'entreprise travaille à diffuser le "bon du 1er coup" aux ateliers de conditionnement Parfums et Cosmétiques. Avec la construction d'un modèle pilote sur la ligne des "cosmétiques en cours d'élaboration" via différentes étapes (état des lieux des pratiques, conception du dispositif, définition d'un référentiel de compétences cibles, qualification du personnel, mise en oeuvre...) pour un déploiement, début 2019, sur d'autres lignes. Selon Sylvaine Tournadre, les résultats sont déjà visibles à "chaque étage" de la Maison Hermès. "Soumise pendant des années à la culture orale, l'organisation Qualité a évolué, note-t-elle. Aujourd'hui, nous reposons un cadre rigoureux, plus rationnel, autour duquel sont menées des actions partagées. La nouvelle organisation nous a également permis de supprimer des urgences qui nécessitaient le contrôle libératoire des articles" .

 

"Ne plus seulement jouer les pompiers"

Amelie Letrain Hermes ParfumsAmélie Letrain, Responsable Assurance Qualité Fournisseurs

Au niveau de la Qualité fournisseurs, les démarches étaient historiquement fondées sur le contrôle qualité. Ceci n'était pas suffisant pour anticiper pleinement les potentiels écarts. Lorsque des produits arrivent en non-conformité, nous perdons du temps sur l'ensemble du processus. Depuis avril 2018, nous avons donc développé des actions amont auprès de nos fournisseurs et soustraitants. Objectif : s'assurer qu'ils puissent nous livrer des produits conformes, flacons, étuis, pompes, etc. pour conditionner nos jus. Cela passe, par exemple, par des visites audits sur leurs sites, des challenges sur leur performance ou encore par la demande de différents livrables (plans de contrôle, etc.), durant les phases d'homologation. Nous ne jouons plus seulement les pompiers. Désormais, nous construisons ensemble. Ce qui nous permet d'anticiper les problématiques, de les limiter et de travailler plus sereinement.

 

Portrait de l'entreprise

  • Activité : création, fabrication et vente de parfums de luxeLogo Hermes
  • Création : 1977
  • Effectif : 450 collaborateurs (dont 250 sur le site du Vaudreuil)
  • Chiffre d'affaires : 288 M€

 

 

 

Cap vers le numérique pour Brittany Ferries

Christophe mathieu BAI - CopieLogo Brittany Ferries - CopieChristophe Mathieu - CEO, Directeur Général Brittany Ferries

 

 

BAI contexte navire.jpg Copie

Prendre à tout prix la vague du numérique. C'est la tentation qu'ont aujourd'hui nombre d'entreprises. Si la compagnie Brittany Ferries désire aussi s'en saisir, elle n'envisageait pas de mener cette révolution sans une profonde transformation managériale. Un projet ambitieux, dans lequel l'entreprise "embarque" ses Hommes.

 

Elle a traversé des tempêtes, ces dernières années. Et s'est à chaque fois relevée. Basée à Roscoff, la compagnie maritime Brittany Ferries n'est toutefois pas à l'abri d'autres grains. "Notre entreprise française est portée à 80 % par le flux des passagers anglais. Avec des fluctuations de résultats, en période de livre basse, observe ainsi Christophe Mathieu, CEO. Il nous faut donc accroître notre rentabilité pour rendre Brittany Ferries plus forte et maître de son destin."

 

 

UN SOCLE CLAIR POUR TOUS

Pour projeter la compagnie vers demain, le dirigeant a d'abord souhaité l'engager une transformation digitale. Objectifs : rendre les processus internes plus efficients, accroître le rayonnement de l’entreprise et améliorer l’expérience client, via le numérique. En 2014, Christophe Mathieu sollicite ainsi des moyens auprès de la Direction Générale de l’époque de Brittany Ferries pour négocier ce virage technologique. Mais une évidence, très vite, s’impose à lui : une telle transition ne peut être menée sans repenser avant tous les fondamentaux de la compagnie. "Pour continuer à avancer, nous avions besoin de bâtir un nouveau socle stratégique et managérial, solide et clair pour tous", commente le Président.

 

 REPOSER SES OBJECTIFS STRATÉGIQUES

De cette vision est né le projet "SMART". Avec un acronyme signifiant "Stratégie et Management pour Adapter la compagnie à la Révolution Technologique", dans lequel "chaque lettre compte", souligne Christophe Mathieu. En déploiement jusqu'en 2021, cet ambitieux projet d'entreprise a ainsi permis à Brittany Ferries de reposer ses principaux objectifs stratégiques. En lien avec ces objectifs, il l'a également conduit à repenser ses modes de gestion de projets et ses processus de management, formalisés jusqu'alors plutôt de façon empirique. En "co-équipage" avec Quaternaire, Brittany Ferries conduit ainsi un certain nombre de chantiers pour remettre à plat l'ensemble de ses "rouages" et les améliorer. L'analyse de l'organisation et des process d'exploitation à bord des navires, la clarification des rôles de chacun au niveau RH ou encore la redéfinition des missions et responsabilités du Commandant et de son Etat-Major en ont fait partie. Pour cela, la compagnie a pu s'appuyer sur différents outils tels que le ROP (Responsabilité Objectif Performance), qui vise à s'accorder précisément sur les responsabilités, les différentes actions attendues et les objectifs de performance pour chacun.

 

ECOUTE ET SENTIMENT D'APPARTENANCE

Il s'agit de créer une dynamique de management, intégrant les spécificités chez Brittany Ferries. "Sur nos bateaux, les équipes travaillent une semaine ensemble, puis débarquent une semaine, illustre Christophe Mathieu. Les processus de management, que nous mettons en place, doivent notamment prendre en compte les particularités de ce rythme." La compagnie maritime s'emploie donc, depuis plusieurs mois, à instaurer de nouvelles approches managériales, permettant aux équipes de penser ensemble leur semaine de travail, de partager des instructions claires et de se donner des axes d'amélioration concrets... Au fil du projet, le management se fait moins "descendant". Plus participatif. À travers la mise en place de différentes actions comme l'instauration de rituels managériaux, de réunions de partage, la mise en place d'une communication plus descendante, le déploiement du Management Visuel à bord
(voir encadré), etc. Le projet SMART favorise ainsi des échanges réguliers et constructifs à bord des navires. "Dans la marine marchande, nous avons besoin d'un cadre hiérarchique pour prendre des décisions rapides sur le plan opérationnel. Il est toutefois important, dans le même temps, que les managers aient un vrai rôle de managers à l'écoute des équipes", souligne le Directeur Général, pour qui l'écoute et le sentiment d'appartenance sont des clés de réussite dans cette aventure collective.

 

PLUS DE PASSERELLES ENTRE TERRE ET MER

Le projet SMART embarque progressivement les collaborateurs. Avec de nouveaux caps franchis, notamment dans la communication interne. En témoigne l'investissement de Brittany Ferries dans un système de visio-conférence, qui va permettre des échanges plus fréquents entre les navires et les directions opérationnelles au siège voire des réunions avec 3 à 4 bateaux en exploitation. "Toutes les choses se recroisent et se rebouclent. J'ai le sentiment que nous avançons", conclut Christophe Mathieu. Ainsi s'érigent ces fondations saines et claires, sur lesquelles Brittany Ferries pourra tracer sereinement sa route digitale.

 

 

Management visuel Brittany Ferries Copie

 

 

Management Visuel : trait d'union entre les hommes

Olivier Raimbeaux Brittany Ferries CopieOlivier Raimbeaux, Commandant

Début 2018, Brittany Ferries a doté le Normandie d'un système de Management Visuel. Avec la volonté, durant l'hiver 2019, d'équiper 10 autres bateaux. Tableau blanc fonctionnant sur des codes couleurs, le Management Visuel constitue un outil adaptable et évolutif selon les objectifs des utilisateurs. À bord du Normandie, il sert de " trait d'union " à deux niveaux : entre les bordées, qui se relaient chaque semaine à la barre du navire, et également au sein même de la bordée. Utilisé en début et fin de semaine pour conduire les réunions, cet outil sert aussi à partager l'information. "Situé dans la coursive, lieu de passages réguliers, il permet à chacun d'être rapidement informé, explique le Commandant Olivier Raimbeaux. Ainsi, quelle que soit l'heure, je vais pouvoir transmettre des indications importantes aux chefs de service." De quoi mieux communiquer pour mieux avancer collectivement.

 

 Portrait de l'entreprise

  • Activité : transporteur maritime et tour-opérateur

(12 navires et 11 ports desservis en France, Grande-Bretagne, Irlande, Espagne)   

Logo Brittany Ferries Copie

  • Création : 1972
  • Effectif : 2 800 collaborateurs ETP
  • Chiffre d'affaires : 460M€

Terres Inovia, terre fertile d'une nouvelle performance collective

Laurent Rosso Brittany FerriesLogo Terres Inovia HDLaurent Rosso - Directeur Général Terres Inovia

 

 

Terres Inovia contexte.jpg

Pour marcher vers demain l'esprit confiant, l'entreprise se doit de définir d'abord un plan stratégique. Puis, de libérer les énergies autour de ce socle travaillé et partagé. Depuis deux ans, Terres Inovia poursuit cet objectif avec le projet collectif In'Pulse. Explications de Laurent Rosso, Directeur Général de Terres Inovia.

 

"Un système à bout de souffle." C'est ce que trouve Laurent Rosso à son arrivée, fin 2015. En perte de différenciation concurrentielle, l'Institut Technique Agricole est alors freiné dans sa croissance par divers dysfonctionnements et lourdeurs internes. "Manquant d'un projet d'entreprise fondé sur une vision partagée, Terres Inovia s'appuyait sur une organisation centralisée et verticale. Les métiers y étaient cloisonnés, ce qui favorisait peu le dialogue et la coopération entre eux", observe le Directeur Général. "Le système en place générait de la complexité dans les processus, les prises de décisions, etc. D'où des délais importants freinant la productivité de Terres Inovia", complète Laurent Rosso. Additionnant les actions individuelles sans les orchestrer dans une cohérence d'ensemble, Terres Inovia peinait ainsi à avancer et se projeter collectivement.

 

UNE VISION À 10 ANS

De ces observations naît la volonté chez le dirigeant, de "rendre plus performants les process" de Terres Inovia, en travaillant à la refonte totale du modèle d'entreprise. En 2016, pour insuffler de l'oxygène à ce système exsangue, le vaste projet In'Pulse est alors enclenché. Avec une construction en 3 grandes strates complémentaires, programmées jusqu'en 2020. La pose des fondements stratégiques et la structuration du projet d’entreprise ont constitué la première. "Avec le conseil d’administration et les collaborateurs, il était important de travailler ensemble une vision à 10 ans, précise le dirigeant. Si nous n’avions pas d’abord défini le bateau que nous voulions porter ensemble, avec un cap visible pour tous, nous n’aurions pas pu embarquer les équipes par la suite."

 

CAP SUR L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

Depuis un an et jusqu’en 2019, l’Institut s’attèle désormais à la seconde "couche" d’In’Pulse. Celle qui consiste en l’amélioration continue des process de fonctionnement, avec une approche orientée Lean. Pour Laurent Rosso, en effet, "le projet stratégique de Terres Inovia ne peut se mettre en oeuvre de façon optimale sans tendre vers l’Excellence Opérationnelle".

Pour engager cette nouvelle étape, un diagnostic de 6 mois a été réalisé en 2017. En explorant et analysant l’ensemble de ses modes de fonctionnement à tous les niveaux (processus, relation client, compréhension entre les métiers, etc.), l’Institut Technique Agricole a pu pointer les difficultés rencontrées, les actions nécessitant des modifications, les marges de progrès, etc. Une carte de transformation a été ainsi établie, avec 300 à 400 actions déjà transformées en "victoires rapides" ou à conduire dans les 24 mois à venir.

 

 ÔTER ENSEMBLE LES GRAINS DE SABLE

Parallèlement, au Centre de Grignon (78) où est basé Terres Inovia, plusieurs "Percées Lean" sur les divers segments de l'activité se sont déroulées sur 3 jours. Ces "concentrés" de réflexion collective injectés par Quaternaire ont permis aux collaborateurs de se saisir concrètement de leurs pratiques, de les confronter, de les questionner, d'échanger... ENSEMBLE, les collaborateurs ont ôté tous les grains de sable (pertes d'énergie, non valeurs ajoutées...) qui venaient enrayer la "machine". Pour les équipes habituées jusquelà à oeuvrer en silos, ces moments d'échanges ont été vécus comme "intenses", offrant une connaissance plus fine de l'environnement de travail et des contraintes de chacun. "On s'est rendu compte qu'on ne connaissait pas si bien les modèles de nos collègues, avec leurs exigences métiers et leurs propres difficultés", dit ainsi l'un des collaborateurs de l'Institut tandis qu'un autre fait état d'une
"meilleure compréhension du fonctionnement global". Identifiant des gains potentiels (temps, argent...), les équipes ont également exprimé leurs attentes : voir l'Institut simplifier et optimiser ses processus pour mieux collaborer entre collègues et mieux satisfaire les clients.

 

Groupe de travail n1 Terres Inovia

Groupe de travail n2 Terres Inovia

 

PLUS DÉCLOISONNÉE, MIEUX OXYGÉNÉE

Plus d'un an et demi s'est écoulé depuis et le changement se fait palpable sur le terrain. Avec une organisation plus décloisonnée, moins descendante, qui valorise les initiatives et promeut la confiance en soi et dans les autres. Mieux oxygénée, Terres Inovia allonge le pas. "Par la simplification d'un ensemble de processus dans 4 domaines différents comme la relation au client, les modes de management, l'usine et la gestion de l'humain, nous avons gagné beaucoup de temps et d'ETP en valeur, tout en réduisant significativement les non valeurs ajoutées de 20%", précise Laurent Rosso. Différentes avancées s'observent ainsi : la réduction des délais de production permettant aux agriculteurs de faire plus rapidement leurs choix agronomiques en leur fournissant les références au bon moment et dans les délais (notamment pour les listes variétales) ; une meilleure programmation du plan de charge qui ne fait plus de la partie expérimentale une variable d'ajustement ; une simplification des recrutements avec deux fois moins de signatures requises pour les finaliser, etc. "Plus responsables, ces nouveaux fonctionnements anticipés et concertés améliorent la qualité de vie au travail et la capacité à produire mieux", note le Directeur Général.

Sur ce socle refondé se déploie enfin la 3ème strate. Jusqu'en 2020, Terres Inovia se consacre au volet Ressources Humaines, et notamment au parcours professionnel de chacun des collaborateurs. Avec la volonté d'enraciner durablement une culture de l'amélioration continue.

 

 Portrait de l'entreprise

  • Activité : Institut Technique Agricole de référence des professionnels

de la filière des huiles et protéines végétales et de la filière chanvre Logo Terres Inovia HD

  • Création : 1957
  • Effectif : 170 collaborateurs

(80 % d’ingénieurs et de techniciens),répartis sur une vingtaine de sites

 

Supply Chain : Béton Vicat passe la planification à la loupe

Francois poupot portron Beton VicatLogo VicatFrançois Poupot-Portron - Directeur Industriel Vicat

 

 

Vicat contexte.JPGAvec 140 centrales à béton dans l'Hexagone, la filiale du groupe Vicat s'emploie à améliorer l'efficience de ses processus, notamment les performances de la Supply Chain. Depuis un an, elle avance sur le volet stratégique Planification/Transports. Témoignage de François Poupot- Portron, Directeur Industriel de Béton Vicat.

 

Comme tous secteurs, ceux du bâtiment et des travaux publics connaissent des accélérations. Avec la nécessité pour eux, d'être livrés en béton dans les meilleurs délais. Quand Béton Vicat connaît ces "coups de feu", elle le sait : de la gestion des commandes à la livraison des chantiers de ses clients, chaque maillon de la chaîne de valeur doit agir de façon agile. Tout grain de sable entraînant sinon son lot de dysfonctionnements dommageables pour l'entreprise.

 

 

DE FORTS ENJEUX ÉCONOMIQUES, CLIENTS ET SOCIAUX

"Pour optimiser le transport, nous avons souhaité analyser les process de planning existants. Centralisés ou non, ces plannings gèrent la prise de commandes et les livraisons de béton pour une à plusieurs centrales", indique François Poupot-Portron. Piliers du bon fonctionnement de la chaîne de valeur, les plannings centralisés sont porteurs d'enjeux majeurs sur divers plans. Au niveau économique, la qualité ou non de leurs activités impacte directement les coûts de transport sur vente, qui se chiffraient à 50 M€ en 2017 pour Béton Vicat. Des dysfonctionnements au niveau plannings peuvent aussi générer de l'insatisfaction client voire nuire à la qualité de vie des collaborateurs sur site. Une mauvaise communication à ce niveau, doublée d'outils défaillants, étant souvent source de tensions entre les acteurs de la Supply Chain.

 

LE CHOIX D'UN DUO COMPLÉMENTAIRE

D'où la volonté du Directeur Industriel de "mesurer précisément les performances et les non-performances des plannings" sur les différents sites. À l'automne 2017, cette tâche a été confiée à un binôme constitué de Sébastien Brunet, coordinateur Transports chez Béton Vicat, et d'Hervé Gonnet, consultant en Management et Organisation Quaternaire. "Nous trouvions intéressant de réunir un spécialiste de la planification et de l'ordonnancement, connaissant Béton Vicat de l'intérieur, et un consultant expert ayant à la fois une vision extérieure et des éléments de comparaison avec d'autres entreprises, d'autres méthodes, etc.", commente François Poupot-Portron. Une volonté, doublée d'un parti pris : celui de leur laisser champ libre pour mener cette mission.

 

LE CHOIX DE L'IMMERSION TERRAIN

Dans ce cadre propice à l'initiative, le binôme a entrepris de visiter un à un les sites de Béton Vicat en charge du planning. Objectif : auditer précisément les processus existants. Pour réaliser ce diagnostic, les deux professionnels ont "phosphoré" ensemble une méthodologie d'audit et des outils pour son déploiement. Après avoir analysé les données chiffrées (activité, performance opérationnelle, transport) de chaque planning, Sébastien Brunet et Hervé se sont "immergés" deux jours, au contact du terrain. De quoi analyser le mode de fonctionnement du planning, identifier les bonnes pratiques locales et transposables (gestion efficace du plan de charge prévisionnel, utilisation des outils informatiques pour optimiser les tournées, etc.), mettre le doigt sur des dysfonctionnements (clients non informés en cas de retard de livraison, chauffeurs de camions-toupie non remplacés, planification directe avec le client sans en informer le planning centralisé, etc.) ou encore cerner les besoins en outils, formation, etc. propres à chaque site. Pour passer au crible chaque région, le binôme s'est alors appuyé sur une
grille de mesure, balayant les aspects-clés de la Supply Chain (voir encadré). "En quelques mois, 10 plannings en France ont été ainsi audités avec une restitution finale à la Direction Générale de Béton Vicat, puis auprès de chaque région. Le tout, assorti d'arguments concrets sur ce qui fonctionne bien, ce qui fonctionne moins bien, d'une vision claire de l'organisation cible", retrace le Directeur Industriel.

 

DE PREMIERS RÉSULTATS QUI DONNENT LE TON

Dotée de leur propre feuille de route, validée au printemps 2018, chaque région progresse désormais vers les résultats visés. Avec de premières avancées observables, se traduisant par des gains économiques dès l'exercice 2018, de la sérénité au travail et une hausse de la satisfaction client. En termes de productivité, Béton Vicat a notamment constaté une progression de 10% du nombre de tours quotidiens par camion. Sur le plan des organigrammes aussi, les lignes bougent. "La fonction de Responsable régional Transport et Services a été créée et nous sommes très actifs sur les recrutements qui se terminent, précise François Poupot-Portron. Sur le secteur Rhône, pourvu de cette fonction nouvelle, nous avons constaté une baisse de 90 % des véhicules SPOT venant renforcer les camions sous contrat. Ce qui démontre la réalité économique de la  démarche préconisée dans les diagnostics." Pour le Directeur Industriel, la puissance de cette démarche a résidé d'abord dans le "numéro de duettiste". "Nous avons laissé carte blanche à Hervé et Sébastien Brunet pour dire sur le terrain tout ce qu'ils avaient à dire. Leur complémentarité a fait qu'ils ont pu traiter à deux les freins rencontrés et conduire le changement sur le terrain", conclut-il. Une illustration, et une forme de rappel pour les entreprises, de ce levier clé qu'est la... confiance dans les Hommes.

 

 

 Un outil sur-mesure pour maîtriser le processus Planification Ordonnancement Transport


Pour évaluer finement chaque région, Sébastien et Hervé se sont appuyés sur une grille de mesure bâtie autour de 6 thématiques :

 

zoom 6 thematiques beton vicat

 

Extrait des points d'analyse soumis à chaque région : selon vous, concernant le processus Planification, Ordonnancement et Transport ?

 

• Existe-t-il une centralisation des appels téléphoniques ?
• Est-ce qu'un plan de charge existe ?
• Est-ce que la capacité jour des centrales est connue ?
• La rotation jour moyen atteint la cible (3,4T/J)
• Est-ce que, lors de l'ordonnancement, l'aspect rentabilité globale de la région / du secteur est pris en compte ?
• La planification est-elle anticipée ?
• Existe-t-il une "envie" de ponctualité de livraison ?
• Est-ce que les contraintes juridiques "Transports" (coupure,...) sont intégrées dans la planification ?
• Est-ce que le planning téléphone, chaque fin de journée, est transmis aux conducteurs pour les informer du planning du lendemain ?
• Est-ce que le planning transmet le programme de chargement aux locatiers afin qu'ils organisent les flux camion ?

 

Synthèse évaluation nationale des plannings 

 

Synthese evaluation regions Beton Vicat

 

 

 

Portrait de l'entreprise

  • Activité : Béton Vicat, filiale du groupe cimentier Vicat, Logo Vicat

spécialisée dans la fabrication et la livraison de bétons prêts à l'emploi

  • Sites : 140 unités de production
  • Effectif : 500 collaborateurs
  • Chiffre d'affaires : 300M€

 

 

La Caisse d'Epargne IDF simplifie ses processus crédits aux entreprises

CE IDF logoSandrine Théron - Directrice de l'Organisation et de la Qualité

 

 

CE IDF contexte.jpgAssurer au client une réponse dans le meilleur délai est un facteur clé de compétitivité, tenir le délai annoncé est un facteur clé de satisfaction. La Caisse d'Epargne IDF a réussi le tour de force collectif de simplifier profondément ses processus crédits aux entreprises pour réduire et maîtriser ses délais.

 

Un chantier d'envergure pour des enjeux d'importance. "Il s'agissait de mieux répondre aux besoins clients, en leur garantissant des délais compétitifs et prédictibles pour leurs demandes de financement, précise Sandrine Théron, Directrice de l'Organisation et de la Qualité au sein de la Caisse. Il fallait également réduire l'effort nécessaire à la production des crédits, en interne, pour pouvoir absorber le développement de l'activité BDR." Cette volonté commune ne pouvait être portée seule. Sous l'impulsion de Pascal Chabot, membre du Directoire, les managers de la banque ont donc décidé de faire de ces enjeux "l'affaire de tous". Et de créer, autour du projet, une dynamique collective, mobilisant l'ensemble des énergies.

 

LA MESURE, CLÉ DE VOÛTE DU PROJET

Début 2017, la Caisse d'Epargne Ile-de-France accompagnée de Quaternaire engage ainsi la démarche par l'étape de mesure du processus. "Cette première phase a consisté à bien connaître les fonctionnements existants du processus, identifier les dysfonctionnements et définir précisément nos problématiques", indique Claire Gusdorf, Chef de Projet à l'Organisation. Avec l'objectif de rassembler un maximum de points de vue. Pour y parvenir, plusieurs outils ont été croisés : collecte et traitement de données chiffrées, 30 entretiens avec différents acteurs du processus crédit de la BDR, DS2C et DRCCP (*), 6 observations de managers sur une ½ journée et un atelier d'échanges avec 8 collaborateurs... Autre élément central de cette démarche : l'administration d'un questionnaire adressé à 400 clients entreprises, ayant vécu une expérience crédit récente. Ils sont invités à se positionner sur une vingtaine d'affirmations telles que "J'ai de la visibilité sur le traitement de mon dossier de crédit", "Le délai de prise en compte de ma demande de financement est acceptable", "Il arrive que l'on me redemande des pièces déjà données" ou encore "Les modalités d'obtention des fonds sont fluides".

 

CASSER LES SILOS

Un mois plus tard, dotée de cette vision panoramique, la banque francilienne enclenche les "Percées Processus". Principe : réunir des collaborateurs d'horizons différents et des clients pour les faire "phosphorer" sur des thématiques ciblées (voir encadrés). En mai 2017, une percée a permis de simplifier le processus crédit moyen et long terme tous marchés. Une autre en juin, sur le processus crédit dédiés aux professionnels de l'immobilier. "Cassant les silos et développant une collaboration inter-directions, cette méthodologie de travail transversale permet d'obtenir rapidement des pistes d'amélioration et des résultats visibles", note la Directrice de l'Organisation et de la Qualité.

 

DES RÉSULTATS STRUCTURANTS

En témoigne le plan d'amélioration, mis en place à partir de l'été 2017. Pour réduire le délai de traitement d'un dossier crédit, et le rendre prévisible auprès du client, plus d'une centaine d'actions ont été programmées. Parmi elles figurait une trentaine d'actions immédiatement réalisables (des "Dès demain je" et des "Quick win"), comme ne plus imprimer les pièces jointes à réception du dossier de crédit en back office. Le plan d'amélioration compte aussi près de 60 actions à moyen terme, comme l'évolution du schéma délégataire, et 12 actions à long terme : production du contrat de crédit dans le centre d'affaires pour une réponse au client dans la journée, mails automatiques l'informant de l'état d'avancement de son dossier, etc.

Dès le printemps 2018, des premiers résultats sont obtenus : les délais d'octroi des dossiers relevant d'une décision de la Direction de marché passent de 15 à ... 9 jours.

 

UN ANCRAGE DANS LA DURÉE

Depuis juin 2018, le projet est entré en phase Suivi des résultats. Via un certain nombre d'actions (visites des 30 centres d'affaires de l'Ile-de-France, communication à l'ensemble des collaborateurs, etc.), il s'agit de s'assurer que les changements conduits et leurs bénéfices s'ancrent auprès du plus grand nombre et ce, dans la durée.

 

(*) DS2C : Direction Support aux Commerciaux et Clients

DRCCP : Direction des Risques, de la Conformitéet des Contrôles Permanents

 

"Mieux comprendre les interactions entre le travail des uns et celui des autres"

Olivier Jourdain CE IDF Olivier Jourdain, Directeur DS2C

Ce travail collaboratif nous a permis de mieux comprendre les interactions entre le travail des uns et celui des autres. Comme la vision était partagée, les décisions de simplification et les arbitrages se sont pris plus sereinement, avec davantage de sens pour chacun. La force du projet a résidé aussi dans la capacité à impliquer en amont l'ensemble des hiérarchies et à leur apporter de la méthodologie visant l'amélioration des processus. Toutes les hiérarchies étaient alignées !

 

 "Nous avons changé d'état d'esprit et gagné en fluidité"

Michel Nava CE IDFMichel Nava, Directeur BDR

Écouter davantage les besoins de nos organisations actuelles et pouvoir y répondre, quitte à sortir des cadres de référence. C'est ce que nous ont appris ces travaux transverses. Avant, nous faisions et refaisions par exemple les dossiers de crédits. Aujourd'hui, nous leur apportons des notifications supplémentaires. Dans les équipes en charge du crédit, nous avons changé d'état d'esprit et gagné en fluidité. Cette réussite tient aussi au process d'information très régulier et structuré. Chacun partage le même niveau d'information sur l'avancement des chantiers. Ce qui a nous a tous embarqués de manière positive.

 

 Portrait de l'entreprise :

  • Activité : 450 agences pour les clients particuliers et 29 centres d'affaires CE IDF logo
  • Clients : 3 millions (dont 700 000 sociétaires)
  • Effectif : 4 700 collaborateurs
  • Produit net bancaire : 1 Md€
  • Résultat net : 200 M€