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Le kit du manager confiné...et connecté !

 

DLogo Squad Final BDans ce contexte si particulier, nous tenions à unir nos forces, encourager l’entraide.

Alors, nous avons créé une cellule d'écoute et d'assistance sur la collaboration à distance. Son nom ? SQUAD pour Solution Quaternaire : Unis à distance

 

Son objectif principal est d'apporter astuces, bonnes pratiques, soutien technique et opérationnel, tant envers nos clients qu'entre nous Quaternairiens.

 

 

 

Aujourd’hui, nous vous proposons, le

"Kit du manager confiné...et connecté"

Au sommaire :

  • Les solutions technologiques les plus adaptées : applications, matériels, outils d'animation…
  • Les bonnes pratiques de réunion à distance : règles de bonnes conduites, préparation, animation...

 

Restez chez vous, confiné, et surtout connecté vous à vos équipes !

 

Pour lire ce kit, c'est par ici :

ICI

Focus sur le projet 100% Lean Management lancé chez le Crédit Agricole Titres

Témoignage d'Hélène Marmelo, Responsable Organisation - Crédit Agricole Titres

 

Renforcer la performance des processus à tous les niveaux, satisfaire le client à toutes les étapes, diminuer les irritants collaborateurs au quotidien… les enjeux du Lean Management sont nombreux et ça, le Crédit Agricole Titres l'a bien compris ! Zoom sur le projet de Lean Management mis en place au sein de l'entreprise.

 

Un tournant décisif : le virage du digital

Ce virage, le Crédit Agricole Titres, le provoque en s’intéressant au RPA (Robotic Process Automation). La direction décide rapidement de lancer une série de premiers tests, avec une ambition forte : gagner du temps afin d’investir sur les activités à forte valeur ajoutée et obtenir davantage de performance.

Un projet ambitieux qui s’accompagne, en parallèle, d’une réorganisation du service Organisation. Dès son arrivée en 2015, Hélène Marmelo, responsable du service Organisation, avec le soutien de la Direction souhaite impulser une nouvelle dynamique. Devenu un service "conduite de projets", le retour aux fondamentaux s’imposait.

 

Prendre en main un sujet aussi challengeant que le RPA s’est alors présentée comme une occasion à saisir par ses équipes ! "C'est à ce moment-là que nous avons proposé de réaliser un POC (Proof of Concept) sur deux processus, notamment pour valider la compatibilité du système d'information, expose Hélène Marmelo. Ces tests ont été fructueux et après la présentation des résultats, la direction, emballée, nous a demandé de démultiplier."

Mais une fois le sujet validé, les premières questions se posent : "Où allons-nous ?", "Quels sont les processus à automatiser ? Quels impacts sur l’organisation et le management ? " ….

 

Le Lean management apparait comme la solution pour traiter ces questions.
"Le Lean Management, c'est une méthode qui aide à identifier les optimisations des processus et surtout à supprimer le superflu pour ne conserver que les actions à valeur ajoutée", nous explique Hélène Marmelo. Globalement la méthode Lean nous donne des outils qui, in fine, nous permettent de développer une culture et surtout un état d'esprit."

 

 

1ère étape : la formation

La première étape de ce projet fut donc la montée en compétences de l'équipe organisation sur cette nouvelle méthode, notamment pour accompagner cette digitalisation des processus.
La formation c'est bien, mais faire de la théorie pour de la théorie ne sert à rien et ça l'équipe organisation l'a bien compris ! Le secret de la réussite réside dans le concret et l'application rapide sur le terrain, deux convictions fortes partagées par Hélène Marmelo.

 

Un premier terrain de jeu

Outillés, formés, et même certifiés Green Belt et Black Belt, les membres de l'équipe organisation, se sont immergés au cœur de trois directions du Crédit Agricole Titres (commerciale, financière et valeurs mobilières). Au programme, des "vis ma vie" et groupes de travail avec pour objectifs : d’aider les services métiers à prendre du recul sur leurs activités et d’identifier les "gaspillages" puis les améliorations à mettre en place sur les différents processus documentés.

 

Au-delà du management, "il y a 3 leviers d'optimisation possibles pour un processus, nous explique Hélène Marmelo. Le premier relève d'un problème IT, il faut que le Système d’information évolue ou qu’une nouvelle solution technique soit mise en place, le second est un pur problème d'organisation où le Lean est nécessaire. Enfin, le dernier levier est la mise en place du RPA, avec comme prérequis l'amélioration du processus et donc la mise en place du Lean."

 

Ces chantiers d'analyse au sein des 3 directions ont mis en évidence plus de 75 optimisations, dont des solutions d’amélioration transverses aux 9 services rencontrés. Sur ces 75 optimisations, 50% sont mises en œuvre ou en cours de mise en œuvre.
Des premiers résultats encourageants qui incitent l'entreprise à aller encore plus loin.

 

 

Une acculturation progressive

"Cette preuve par les résultats a créé un engouement de la part des équipes et de la direction, nous avons senti un véritable intérêt pour le Lean. Ainsi, pour démultiplier les effets de la démarche, plus de 70 managers et donc 70 services ont été sensibilisés au Lean par le service organisation lors d'une demi-journée" illustre Hélène Marmelo.

 

Et aujourd'hui, le travail d'acculturation continue : la formation Lean a été intégrée au catalogue Rh interne du Crédit Agricole Titres. Déjà plusieurs sessions de formation ont été réalisées en 2019 et d'autres sont au programme en 2020.


"On veut vraiment que nos collaborateurs montent en compétences sur le LEAN, en maîtrisant 3-4 outils qu'ils peuvent mettre en application petit à petit sur le terrain avec l'appui du service organisation", conclut Hélène Marmelo.

 

 

Les résultats de la démarche

  • 53 activités analysées qui ont généré 75 optimisations
  • 12 RPA en production
  • 7 optimisations du système d'information
  • 70 managers sensibilisés

 

6 conditions de succès à une démarche de Lean Management :

  • Aller rapidement au concret, à l'application sur le terrain
  • Sponsoriser le projet par la Direction Générale
  • Prouver par les résultats, pour donner envie de poursuivre et d'élargir
  • S'entraîner, persévérer, ne pas lâcher prise
  • Être conscient que le Lean c'est une amélioration petit pas par petit pas, un travail de longue haleine sans fin
  • Ne pas focaliser sur le volet système d’information

 

 visuel emailing podcast catitres

 Et si vous préférez l'audio, écoutez le podcast !

Tirage au sort : Capsules intemporelles, Anne-Caroline Paucot

Règlement du jeu concours «Tirage au sort : Capsules intemporelles, Anne-Caroline Paucot»

 

Article 1 : Organisation du Jeu

La société : QUATERNAIRE – 6, rue d'Uzès 75002 Paris, enregistrée au RCS Paris B 422 399 238
Ci-après dénommée «l'organisateur»
Organise un jeu intitulé «Tirage au sort : Capsules intemporelles d'Anne-Caroline Paucot», dans le cadre de « l'enquête de satisfaction au sujet de la Revue n°30»
Ci-après dénommé « le Jeu».

 

Article 2 : Objet du jeu

Le Jeu qui est gratuit et sans obligation d'achat consiste à : mettre en jeu 3 exemplaires du dernier ouvrage d'Anne-Caroline Paucot : Capsules intemporelles, aux éditions Les Propulseurs. Les participants reconnus sont toutes les personnes physiques ayant répondu au questionnaire de satisfaction au sujet de la Revue Quaternaire numéro 30 avant le lundi 16 janvier 2019 inclus. Seront tirés au sort 3 participants ; les heureux gagnants recevront courant janvier un exemplaire de Capsules Intemporelles, publié aux éditions Les propulseurs, par La Poste sur leur lieu de travail.
Dans le cadre du jeu, un tirage au sort désignera les gagnants parmi les participants,
Ci-après « les participants »
La participation au Jeu implique l'acceptation sans réserve des participants du présent règlement dans son intégralité,
Ci-après « le Règlement ».

 

Article 3 : Date et durée
Le Jeu se déroule du vendredi 20 décembre 2019 au jeudi 16 janvier 2020 inclus.
L'organisateur se réserve la possibilité de prolonger la période de participation et de reporter toute date annoncée.

 

Article 4 : Conditions de participation & validité de la participation

4-1 Conditions de participation

Indiquer à qui est ouvert le jeu : Le Jeu est ouvert à toutes les personnes majeures ayant reçu la Revue n°30 Quaternaire et le lien vers l'enquête de satisfaction. Ne sont pas autorisés à participer au Jeu, toute personne ayant collaboré à l'organisation du Jeu ainsi que les membres de leurs familles directes respectives, les salariés de l'organisateur ou sous-traitants de l'organisateur et de ses sociétés affiliées etc.

Le bulletin de participation sera déposé sur la plateforme surveymonkey.com et doit contenir, afin d'être exploitable, le nom, le prénom, l'adresse électronique et la société du participant.

 

4-2 Validité de la participation

L'organisateur se réserve le droit d'éliminer du tirage au sort tout bulletin de participation qui ne respecterait pas le règlement, notamment tout bulletin incomplet ou illisible.

 

Article 5 : Désignation des gagnants

La détermination des gagnants se tiendra le vendredi 17 janvier 2019. Trois gagnants seront tirés au sort. Chaque participant se verra attribuer un numéro de participation. Les participations clôturées, trois numéros seront choisis aléatoirement, de manière à déterminer justement trois gagnants.
Tout bulletin contenant une fausse déclaration ou une déclaration erronée et/ou incomplète et/ou ne respectant pas le présent règlement, tiré au sort sera considérée comme nulle et entraînera la désignation d'un autre participant par un nouveau tirage au sort.

 

Article 6 : Désignation des Lots

Trois exemplaires de Capsules intemporelles d'Anne-Caroline Paucot.

 

Article 7 : Information ou Publication du nom des gagnants

Chaque gagnant recevra, de manière individuelle et personnelle, un email lui indiquant avoir gagné un ouvrage.

 

Article 8 : Remise ou retrait des lots
Les gagnants recevront par voie postale un exemplaire de Capsules intemporelles à l'adresse postale connue par Quaternaire, soit leur lieu de travail.

Les lots attribués sont personnels et non transmissibles. En outre, les lots ne peuvent en aucun cas faire l'objet d'une quelconque contestation de la part des gagnants, ni d'un échange ou de toute autre contrepartie de quelque nature que ce soit.

 

Article 9 : Opération promotionnelle

Quaternaire s'engage à ne pas communiquer publiquement le nom des gagnants, sur quelque support que ce soit.

 

Article 10 : Données nominatives

Les données nominatives recueillies dans le cadre de la participation au jeu sont enregistrées et utilisées par l'organisateur pour les nécessités de leur participation et à l'attribution de leurs gains.
Conformément à la « loi informatique et libertés » du 6 janvier 1978, les Participants bénéficient d'un droit d'accès, de rectification ou de radiation des informations les concernant. Toute demande devra être adressée par courrier à l'adresse de l'organisateur : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. ou Quaternaire, 6 rue d'Uzès 75002 Paris.

 

Article 11 : Responsabilité

Le Participant reconnaît et accepte que la seule obligation de l'organisateur au titre du Jeu est de soumettre au tirage au sort les bulletins de participation recueillis, sous réserve que sa participation soit conforme aux termes et conditions du Règlement, et remettre les lots aux gagnants, selon les critères et modalités définis dans le présent Règlement.
L'organisateur ne saurait être tenu responsable, sans que cette liste soit limitative de toute défaillance technique, matérielle ou logicielle de quelque nature que ce soit, les risques de contamination par des éventuels virus circulant sur le réseau et l'absence de protection de certaines données contre des détournements éventuels.
La participation au Jeu implique la connaissance et l'acceptation des caractéristiques et des limites d'Internet tant en ce qui concerne les performances techniques, les temps de réponse pour consulter, que pour interroger ou transférer des informations.

 

Article 12 : Cas de force majeure / réserves

La responsabilité de l'organisateur ne saurait être encourue si, pour un cas de force majeure ou indépendant de sa volonté, le jeu devait être modifié, écourté ou annulé.
L'organisateur se réserve le droit de procéder à toute vérification qu'il jugera utile, relative au respect du règlement, notamment pour écarter tout participant ayant effectué une déclaration inexacte ou mensongère ou fraudée.

 

Article 13 : Litiges

Le Règlement est régi par la loi française. Toute difficulté d'application ou d'interprétation du Règlement sera tranchée exclusivement par l'organisateur.
Il ne sera répondu à aucune demande ou réclamation téléphonique concernant l'application ou l'interprétation du présent règlement. Toute contestation ou réclamation relative au Jeu et au tirage au sort devra être formulée par écrit à l'adresse suivante : à mentionner

Aucune contestation ne sera prise en compte huit jours après la clôture du Jeu.

 

Trente ans et toujours neuf(s)

Une histoire racontée par David Abiker, journaliste radio et TV

 

A trente ans j'étais consultant, comme Quaternaire qui a trente ans aujourd'hui. Un jour, ma fille me demande : "Mais c'est quoi un consultant ?"Je lui réponds très à l'aise "Un consultant, c'est quelqu'un qui accompagne ses clients". J'étais d'autant plus à l'aise avec cette définition que partout les consultants déclarent accompagner leurs clients. Même les consultants de Quaternaire, sur leur site internet, emploient le mot trois fois dans la rubrique "Qui sommes-nous ?". Le problème est que les mômes sont des clients assez exigeants.

 

"Tes consultants, ils tiennent compagnie à leurs clients ou ils les accompagnent quelque part ?".
J'ai soupiré et songé à cet échange entre le Petit Prince et l'aviateur de Saint-Exupéry :
"Dessine-moi un mouton."
Et l'aviateur qui n'est pas inspiré dessine une caisse.
"Tiens, ça c'est la caisse, le mouton que tu veux est dedans".

 

Je venais de faire pareil. Non pas avec une caisse mais avec ce mot-valise ce qui revient à peu près à la même chose. Mais les enfants sont coriaces et j’ai deviné que ma fille ne se contenterait pas de “l’accompagnement du client” en guise de mouton. J’ai surtout compris que tant que ma fille ne comprendrait pas ce que faisait son père toute la journée, j’aurai du mal à obtenir des nouvelles de sa journée à elle… Donc, pour elle, j’ai réfléchi. Et je lui ai dit ça.

 

“Un consultant, c’est comme le nouveau dans la classe à la rentrée. Il vient d’une ville que les autres ne connaissent pas. Il a connu d’autres écoles, d’autres profs, il a peut-être une autre façon de faire ses devoirs. Eh bien un consultant c’est pareil. Son rôle c’est d’être le nouveau venu, avec un nouveau regard, avec une nouvelle façon de résoudre les problèmes. Mais le plus important chez un consultant c’est, quel que soit son âge, sa façon d’aimer la nouveauté, de regarder les choses avec des lunettes toutes neuves et surtout de savoir toujours s’étonner et de partager son étonnement devant cette nouveauté.

 

RevueQuaternaire30 David Abiker IlluC’est comme ça qu’on reste toujours neuf, en considérant avec étonnement et curiosité ce qu’on ne connait pas. C’est ainsi qu’on s’intéresse vraiment aux autres. Car si les organisations vieillissent, ceux qui les habitent doivent toujours être neufs dans le regard d’un consultant. Si j’étais encore consultant aujourd’hui je me présenterais ainsi : Bonjour, je suis le nouveau.”
— Papa, c’est quoi un regard neuf ?
— Imagine que je t’offre un camion de Barbie que tu n’as pas déjà. Mieux, je t’offre le Mécano de Barbie des féministes qui veulent que les filles usinent autant que les garçons.
— Ouais, admettons que tu me l’offres pour Noël. Et donc ?
— Eh bien ton Mecano, tu ne vas pas l’utiliser comme ceux qui y jouent déjà. Imagine que tu arrives chez des copains en pleine partie de Mecano, pendant qu’ils sont au milieu du chantier. Tu découvres ce qu’ils ont fait, et tu es surprise. Surprise par la couleur retenue, surprise par l’organisation proposée par Ken, bref, tu as un regard neuf. Si tu sais écouter, si tu sais t’entendre avec tes copains, tu vas pouvoir les aider à terminer. Tu peux même leur faire gagner du temps ou leur proposer de refaire tout autrement. Bref, tu es neuve pour eux et ils sont neufs pour toi.
— Ouais, mais j’ai jamais aimé arriver en cours d’année, les nouveaux copains, la nouvelle maitresse et même le nouveau Mecano auquel je sais pas jouer.
— C’est normal. Tu as besoin de ton confort et de tes habitudes. En grandissant tu aimeras la nouveauté. Un vrai consultant adore être neuf et adore la nouveauté. Il adore mettre ses lunettes neuves à chaque fois qu’il découvre une nouvelle partie de Mecano.
— Mais ça veut dire qu’il est nouveau tout le temps ! C’est un vagabond ton consultant !
— Certainement pas car il n’est pas tout seul. Il y a des équipes de nouveaux. Leur spécialité, c’est d’être des nouveaux. Ils peuvent rejoindre une partie de Mecano ensemble.
— Mais ils ont un chez eux tes nouveaux ?”

 

Je me suis rappelé cette vidéo vue sur Quaternaire.fr ou Philippe, le directeur de projets, parle de la part de bonheur du bureau, ce moment où il rentre retrouver ses collègues et où il se sent soutenu quand c’est difficile.
— “Oui, quand la partie est finie, ils se retrouvent entre eux. Ils sont, en général, assez fiers de faire partie de l’équipe des ‘neufs’. Il y a un côté équipe sportive chez les consultants.
— Comme les Avengers ?
— Oui mais en général ils sont supposés faire moins de dégâts en partant.”

 

 

Ma fille a semblé se satisfaire de ma définition toute neuve qui était une réponse toute neuve à une question toute neuve. Il était 8:15, nous étions presque en retard.
Alors, je l’ai accompagnée à l’école.

 

RevueQuaternaire30 David AbikerDavid Abiker, journaliste radio et TV

David Abiker fait le tour des journaux chaque matin, lors de la revue de presse sur Radio Classique, et nous délivre ce qu’il faut retenir de l’actualité !

 Un condensé d’informations, des opinions et des pépites journalistiques. Retrouvez toute son actualité sur les réseaux sociaux.

 

 

L'imagination collective, la meilleure compagnie de transport du futur

Par Anne-Caroline PAUCOT, Écrivaine-prospectiviste

 

“On ne peut pas résoudre un problème avec le même mode de pensée que celui qui a généré le problème”, disait Einstein. Pour réinventer nos futurs, il faut donc changer la manière de réfléchir. Pourquoi pas utiliser l’imagination collective pour créer des récits prospectifs ? La création de récits positifs donne du sens et facilite la mobilisation, c’est prouvé !

 

Hier, l’avenir semblait radieux. On croyait…
Au progrès. Après avoir libéré l’homme des travaux pénibles, les rugissantes technologies résoudraient tous nos problèmes.
À la croissance. Ce ciment sociétal assurerait la stabilité du système jusqu’à la nuit des temps.
Au capitalisme. Ce système reposant sur la propriété privée et le libre-échange faisait si bien marcher l’économie.
Aux ressources illimitées. La planète offrait des ressources gratuites. Les filons étaient assez juteux pour qu’on les considère comme inépuisables.
Au numérique. D’un coup de baguette digitale, la fée numérique allait transformer les entreprises et les organisations. Cette révolution éliminerait toutes les pesanteurs du vieux monde.
À l’entreprise. Outre être un lieu de socialisation et d’épanouissement personnel, elle assurait notre subsistance.


Aujourd’hui, le futur est gris.
Si la technologie élargit le champ des possibles, elle crée de nouveaux problèmes. Le développement des IA s’accompagne par exemple de craintes pour l’emploi. La digitalisation a perdu de sa superbe. On ne croit plus à l’application miracle qui va limiter le réchauffement climatique, réduire les inégalités et régler les vrais problèmes de la société.
La croissance peut nous amener droit vers l’effondrement du système actuel. Avec les effets dominos et les systèmes d’amplification, un froissement d’aile de papillon peut provoquer une catastrophe qui en entraînera une autre…
Face ces changements, on peut choisir d’aller dans le mur ! Mais, si on souhaite aller vers des futurs souriants, la seule solution est de faire un pas de côté en réinventant des modèles économiques et des manières de faire.

 

C'est quoi l'imagination collective ?

Dans l’imagination collective, on entend imagination et intelligence collective.
L’intelligence collective consiste à faire interagir et converger des intelligences sur des problématiques communes.
L’imagination, c’est la production d’images mentales qui, en s’associant, forment des nouvelles hypothèses et permettent de se projeter dans différents possibles. C’est aussi ce qui mène l’humanité. Elle a conduit Christophe Colomb à découvrir l’Amérique et Franklin l’électricité. Elle est aussi la base de la création de toute chose. Avant d’être fabriquée, une chaise ou une voiture est imaginée. L’imagination collective marie ces deux notions. Elle consiste à utiliser l’intelligence collective pour imaginer ensemble des récits du futur.


Les histoires produites par l’imagination collective ont plusieurs atouts. Elles permettent de sortir du cadre de l’existant. Lors de leur création, on n’invite pas les participants à trouver des solutions à des problèmes actuels, mais à se projeter dans le futur. De ce fait, les récits font émerger de nouveaux horizons et perspectives. L’ouverture des imaginaires permet de passer d’un système de pensée convergent (on fait tout converger vers une solution) à un système de pensée divergent (on élargit au maximum le spectre des possibles).
Les récits fournissent également un cap vers lequel on peut se diriger. Si l’on se réfère à Sénèque qui dit : “Il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait pas où il veut aller”, ils permettent aux entreprises de profiter des technologies et des courants porteurs.

 

“Le futur appartient à ceux qui croient à la beauté de leurs rêves” : Éléonore Roosevelt. Les récits contribuent en prime à mettre des rêves et du sens dans un ciel nuageux. Si les plus jeunes sont impliqués dans la construction de ces récits, ils peuvent les aider à s’investir et se mobiliser.

 

Comment imaginer ensemble ?

L’imagination collective ne peut, et surtout ne doit pas être enfermée dans un processus. Elle doit pouvoir s’échapper pour créer de nombreux styles et formes de récits. Créer des kits prêts à l’emploi, c’est la tuer. On peut néanmoins dégager des pistes de travail pour imaginer ensemble des récits qui mobilisent.

 

“Il faut avoir des rêves assez grands pour ne pas les perdre de vue lorsqu’on les poursuit.” : Oscar Wilde.
Ayez des objectifs ambitieux tant pour les garder en ligne de mire que pour valoriser cette réflexion. Vous envisagez des centaines de scénarios pour adapter le pays ou votre entreprise au réchauffement climatique. Vous faites imaginer autour du vieillissement heureux et pas uniquement sur l’aménagement des espaces communs de votre Ehpad. Vous allez arrêter la boboïsation galopante de votre ville et pas juste augmenter de 4 % le nombre de logements sociaux. Vous visez le 100 % de recyclage des déchets d’une ville plutôt que d’améliorer l’usage des poubelles jaunes.
Centrez le travail sur une production. Les créations peuvent être des histoires d’anticipation qui seront diffusées sous forme de livres ou de podcasts audio, des dicos ou catalogues qui imagineront les services ou les métiers de demain, des films, des pièces de théâtre… L’important est d’élaborer une production diffusée au plus grand nombre.

 

L’imagination est la meilleure compagnie de transport du monde. Elle permet d’aller jusqu’aux confins du sublime de manière non polluante. Néanmoins, l’imagination est un peu diesel. Elle a besoin de carburant pour démarrer. Il faut donc, avant que vous fassiez imaginer les participants, que vous les nourrissiez avec des innovations, des tendances prospectives, des contes, des voyages, des découvertes, de l’insolite… Sinon, ils vont rester collés à la réalité et produire des marronniers du type “voiture volante” et “pilules alimentaires”. J’espère que ces quelques lignes vous donneront envie de vous lancer dans l’aventure de l’imagination collective. Vous découvrirez alors que, contrairement à la réalité qui a ses limites, l’imagination est sans frontières et encore plus lorsqu’elle est exercée de manière collaborative.

 

 

 

RevueQuaternaire30 Anne Caroline PaucotANNE-CAROLINE PAUCOT - Écrivaine-prospectiviste

“Après avoir réalisé une trentaine de romans et polars pour les entreprises (j’utilisais l’humour et la fiction pour mettre en scène des  problématiques de l’entreprise), je me suis orientée vers la création collaborative de récits d’anticipation.”
Exemples de productions récentes :
Capsules intemporelles ou 20 histoires sur le futur de la mobilité. Une dizaine de directeurs de grandes entreprises ont imaginé des scénarios prospectifs.
Le dico des métiers de demain. Après une première mouture, la création collaborative d’une deuxième mouture est en cours.
On parle des femmes et de la technologie au mode négatif. Les femmes font un pas de côté en imaginant les futurs de la technologie.

 

 

Quaternaire exporte sa griffe Sustainable Performance

Revue30 Nicolas Houillon Quaternaire Nicolas Houillon, Directeur clients & développement international Quaternaire

 

Les entreprises françaises implantées à l’international partagent le même objectif : atteindre un niveau de performance équivalent sur l’ensemble de leurs sites. Par son expertise et celle de ses co-équipiers en local, Quaternaire leur permet de relever ce challenge. Interview de Nicolas Houillon, 20 ans d’expérience dans la conduite de projets internationaux.

 

Vous suivez les projets stratégiques, à travers le monde, d’un nombre grandissant d’entreprises. Quelles sont leurs problématiques ?

En France comme à l’international, nous accompagnons et conseillons nos clients de divers secteurs (agroalimentaire, chimie, pharmaceutique…) pour l’amélioration durable de leur performance économique, clients et sociale. Il peut s’agir de conduire leurs équipes vers l’excellence opérationnelle, l’industrie 4.0, d’optimiser la Supply Chain ou de transformer la culture managériale. Si les domaines d’intervention sont identiques, les démarches que nous conduisons à l’international doivent toutefois intégrer un certain nombre de spécificités.

 

Lesquelles ?

Le déploiement d’une démarche groupe multisite ne peut se faire sans la prise en compte, au sens large, de la culture locale. Outre la maîtrise de la langue, il faut veiller à une compréhension parfaite des codes, des postures et des organisations existants en local. La culture managériale, par exemple, peut différer sensiblement d’un pays à un autre. En France, le manager devra construire sa légitimité alors qu’en Europe de l’Est ou en Asie par exemple, son autorité sera naturellement reconnue. Les leviers et messages à activer sur le site peuvent donc être très différents !
Le fait de développer en local des projets impulsés par le central constitue une autre difficulté. Il faut trouver un équilibre entre le respect d’un référentiel standard, défini par le groupe, et une certaine marge de manoeuvre des sites, leur permettant des ajustements aux caractéristiques locales.

 

Comment Quaternaire répond-il à ces exigences ?

Un chef de projet intervient sur chacun des sites et collabore en partenariat avec un ou deux consultants locaux. Gardant la main sur le pilotage du projet, cet expert Quaternaire est un facteur clé de succès puisqu’il maintient un cap cohérent entre les différentes unités.
Mobiliser les compétences de partenaires locaux est aussi une force. Connaissant parfaitement le terrain, ils nous permettent d’adapter nos interventions, programmes de formation, etc. aux spécificités culturelles du site. Depuis 10 ans, avec le même niveau d’exigence, nous continuons d’étoffer ce réseau de partenaires. Nous avançons aujourd’hui avec une dizaine de sociétés de conseil, qui partagent nos valeurs et méthodologies. En somme, des partenaires qui nous ressemblent…

 

Pourriez-vous donner un exemple de démarche multisite récemment mise en oeuvre ?

Parmi d’autres clients, entre 2017 et 2019, nous avons accompagné à l’international, Délifrance, le fabricant de produits de boulangerie, pâtisserie, viennoiserie et traiteur. Objectif : mettre en place une démarche d’excellence opérationnelle sur ses 10 sites européens, en France, Angleterre, Italie et aux Pays-Bas. Par des méthodes innovantes et des outils d’amélioration continue, nous avons travaillé sur le management de la performance dans différents domaines (Supply Chain, qualité, maintenance…), avec à la clé des gains économiques majeurs. La réussite de ce déploiement multisite multiculturel tient notamment à l’engagement de tous les acteurs (managers, opérateurs…) dans une dynamique collaborative.

 

Et demain, quels sont les prochains caps à l’International ?

Nous allons continuer à piloter ces déploiements stratégiques pour nos clients français, implantés à l’international, mais également pour les entreprises étrangères, en quête de Sustainable Performance. Pour mieux servir cette dynamique, Quaternaire compte aussi structurer son réseau de partenaires en Europe, puis le déployer au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique du Sud.

 

 

QUATERNAIRE À L’INTERNATIONAL EN QUELQUES CHIFFRES

  • Une présence dans 16 PAYS
  • 30 PROJETS multisite pilotés à l’international
  • 10 % DU CA à l’export en 2019
  • 9 SOCIÉTÉS DE CONSEIL partenaires
  • Un réseau de +250 CONSULTANTS
  • 15 LANGUES parlées

 

 

DES PARTENAIRES AU MÊME ADN

Pour la réussite de projets multisite à l’international, Quaternaire s’appuie sur un réseau de partenaires ayant le même ADN. Ce réseau, qui ne cesse de grandir, compte aujourd’hui 9 sociétés conseil.

1 - Actio Consulting Group en Espagne, au Portugal et au Mexique
2 - Hominiss Consulting au Brésil
3 - Voorne Partners aux Pays-Bas
4 - Better Consulting en Côte d’Ivoire et pays d’Afrique francophone
5 - U2 en Allemagne
6 - FBE en Slovaquie et République Tchèque
7 - Lean Q Team en Pologne
8- Gruppo Galgano en Italie
9 - Catalyst Consulting en Angleterre

Les Salaisons du Lignon remettent la performance au menu

Revue30 Philippe Coppe Salaisons du LignonPhilippe Coppé, Directeur général        Revue30 Christian Ramel Salaisons du LignonChristian Ramel, Responsable industriel

 

 

Franchir des paliers, pour une entreprise, demande de revoir les recettes qui ne fonctionnent plus, et d’en adopter d’autres, plus efficientes. En s’engageant il y a trois ans dans un projet d’excellence opérationnelle, Les Salaisons du Lignon ont réussi ce cap.
Les indicateurs, à tous niveaux, sont repassés au vert.

 

Fondées en 1932 à Saint-Maurice de Lignon en Haute-Loire, Les Salaisons du Lignon ont gravi rapidement les marches, ces quinze dernières années. Boucherie de village à l’origine, devenue au fil du temps une entreprise de charcuterie de campagne avec une dizaine de compagnons, puis un
atelier artisanal de salaisons sèches, l’entreprise compte désormais 270 collaborateurs.

 

Une forte croissance à absorber

Si son ascension a d’abord été progressive, elle s’est accélérée à la fin des années 90. Avec notamment la prise de participation d’Intermarché. Filiale du groupement Les Mousquetaires depuis 1997, Les Salaisons du Lignon produisent aujourd’hui 8 000 tonnes de charcuterie par an (saucissons secs, jambons secs et salaisons sèches tranchées) sous les marques Monique Ranou, Itinéraires des saveurs, ONNO et Lou Montagnard. Ces 10 dernières années, l’entreprise a investi ainsi plus de 20 M€ pour agrandir son site et accroître ses capacités de production.
Ces investissements toutefois n’ont pas suffi à absorber la forte croissance, qui tirait sur l’activité et les équipes (arrêts de travail, turn-over, performances en baisse…). Il a fallu aussi transformer en profondeur le fonctionnement de l’entreprise. “À mon arrivée en 2012, Les Salaisons du Lignon sortaient d’une culture PME, où les pouvoirs se concentraient au niveau de la direction, retrace Philippe Coppé, le directeur général. Très léger, l’encadrement était assuré quant à lui par des responsables de service, peu ou pas formés aux fonctions managériales et surchargés de travail.”

 

Miser sur le capital humain

Sans attendre d’autres signes d’essoufflement, Les Salaisons du Lignon engagent il y a 4 ans de profonds changements. Objectif : être mieux “outillés” pour accompagner avec efficacité et sérénité la croissance de l’activité. Dans cette transition, plusieurs possibilités s’offrent alors à l’entreprise comme celle d’accélérer sur le digital.

 

À l’heure où se déploie l’industrie 4.0, nombreux sont les dirigeants du secteur à chercher l’optimisation de leurs process via  le numérique. Les Salaisons du Lignon ont fait un autre choix : celui de miser d’abord sur le capital humain. Et de ne pas perdre de vue les fondamentaux : si innovantes soient-elles, les technologies numériques ne remplacent pas les hommes, les méthodes et le management, premiers vecteurs de performance. À partir de 2015, l’entreprise auvergnate est fin prête pour vivre cette mutation. Outre des recrutements (responsable de production, opérateurs, etc.), elle instaure une dynamique “d’organisation apprenante”, sous l’impulsion notamment de son responsable industriel. “Après avoir suivi une formation à l’ISTP-Entreprises de Saint Étienne, partenaire de Quaternaire, sur les démarches d’amélioration continue et de gestion de projets, j’ai eu envie à mon retour de diffuser cette connaissance au sein de l’entreprise”, explique Christian Ramel, responsable industriel.

 

 

Une vision claire de compétences

Avec Quaternaire à ses côtés, Les Salaisons du Lignon déploient alors un projet d’excellence manufacturing pour faire monter en compétences les responsables d’ateliers et les doter des méthodes et outils (analyse, suivi de productivité, gestion de projets…), qui leur faisaient défaut. “Nous étions passés de gros artisans à industriels, avec une augmentation des volumes et une gestion plus complexe du personnel, sans avoir les méthodes de pilotage adaptées, commente le responsable industriel. Or, lorsqu’on atteint 40 personnes dans un atelier, il est indispensable de s’appuyer, par exemple, sur une grille de polyvalence, qui permet de mieux organiser le travail en équipe. Indiquant les compétences disponibles et le niveau de chacun (expert, autonome, a besoin d’être formé…), cette grille donne une vision claire et sereine des ressources mobilisables.”

 

À partir de l’audit mené par Quaternaire, Les Salaisons du Lignon ont alors formalisé une carte de transformation sur 3 ans. Évolutif et synthétique, cet outil permet aux collaborateurs de visualiser les différents chantiers de progrès définis collectivement (Lire encadré). Et ce, selon l’ordre des priorités qui a été revu. “Il y a 4 ans, nos managers classaient la productivité devant le rendement matière, la qualité et la sécurité. Nous avons travaillé avec eux, ces dernières années, à inverser cet ordre en plaçant la sécurité en premier puisqu’il s’agit pour nous d’un enjeu essentiel”, précise Christian Ramel.

 

 

Performances, reconnaissance et bien-être

3 ans après avoir fixé ce nouveau cap, les résultats sont là. C’est le cas concernant la sécurité : depuis 10 ans, le nombre d’accidents du travail dans l’entreprise n’a jamais été aussi bas. C’est le cas aussi au niveau des performances industrielles. “Outre une hausse du taux de productivité (+ 5 points en 2 ans), nous avons enregistré une amélioration des rendements matière et du taux de non servi, qui est passé de 2 % en 2018 à 0,3 % cette année”, illustre Philippe Coppé, qui souligne de même le changement dans les postures managériales. “La formation des équipes à la gestion de projets et aux démarches d’amélioration continue a permis à chacun de se rendre compte de son potentiel et de savoir mobiliser ses propres compétences sur des sujets complexes”, ajoute le dirigeant. Dernier impact de ce projet, et pas des moindres : le bien-être des collaborateurs a franchi un cap. Mieux reconnus, mieux informés, ils se disent désormais satisfaits à 71,5 % (contre 68 % en 2016) de travailler pour Les Salaisons du Lignon.

 

 

 

6 CHANTIERS QUI DONNENT DU SENS AU QUOTIDIEN

  • Optimiser la gestion du temps : Déléguer, automatiser certaines opérations, identifier les activités chronophages…
  • Animer un chantier de progrès : Analyser les causes racines de la problématique, définir un plan d’actions, suivre les résultats…
  • Diffuser la culture sécurité : Favoriser la prise de conscience individuelle, se prémunir des risques liés à son activité, rappeler régulièrement les bons gestes…
  • Améliorer la maintenance : Constituer un historique des pannes, analyser, développer une approche préventive…
  • Impulser du bien-être : Évaluer le plaisir au travail des collaborateurs, améliorer la salle de pause, favoriser la communication…
  • Proposer du coaching individuel : Écouter la problématique d’un collaborateur, l’aider à progresser sur un point donné…

 

 

Portrait de l'entreprise

ACTIVITÉ — FABRICATION DE SALAISONS SÈCHESRevue30 logo salaisons du lignon
CRÉATION — 1932
EFFECTIF — 270 SALARIÉS
CA — 60 M€

Océalliance : des entreprises embarquées dans une entreprise

Revue30 Guenole Merveilleux OceallianceGuénolé Merveilleux, Président     Revue30 Christilla de Foresta OceallianceChristilla de Foresta, Directrice Ressources humaines jusqu'en 2019

 

Au fil de ses acquisitions, le groupe Océalliance est devenu premier mareyeur de France. S'il a élargi ainsi ses compétences, le groupe nantais a aussi intégré des entreprises ayant chacune son histoire, sa culture...
Zoom sur le projet Cap 2021 : une volonté évidente de mutualiser ces forces autour d'une même vision stratégique.

 

Il a embarqué, l’an passé, pour une nouvelle destination aussi ambitieuse que stimulante. Le groupe Océalliance, leader du mareyage en France, a lancé la construction de son projet d’entreprise : Cap 2021. “Nous avons souhaité bâtir une stratégie sur 3 ans afn de donner une direction et des enjeux forts au groupe”, explique Guénolé Merveilleux, son président.

 

Un "patchwork" de PME familiales

 

Au désir de structurer son développement s’est ajouté le voeu de défnir un cap commun. Car Océalliance constitue au départ une somme de PME familiales, acquises ces dernières années : Foro Marée en 2011, Furic Marée en 2015 et Alliomer, la branche mareyage de Pomona, en 2016. Avec une présence géographique s’étendant d’Arcachon à Boulogne-sur-mer et une implantation en Écosse. “Constitué récemment, notre groupe dispose par ses différentes entités d’un vivier de compétences très variées. D’où l’importance de fédérer les sites et d’identifier entre eux les synergies potentielles”, ajoute le dirigeant d’Océalliance.

 

Ensemble pour construire l'avenir d'un groupe

Au printemps 2018, avec Quaternaire, le mareyeur passe à l’assaut et enclenche ce projet d’envergure. Et ce, en déployant une méthodologie en plusieurs étapes. La première a consisté à établir un diagnostic stratégique, partagé lors d’un séminaire réunissant l’ensemble des directeurs régions et directeurs fonctionnels du groupe. “À partir d’une analyse Swot, mettant en évidence nos forces, faiblesses, opportunités et menaces, nous sommes arrivés au constat que nous avions tout au sein du groupe pour que cela fonctionne, commente Christilla de Foresta, la directrice des ressources humaines d’Océalliance. Pour avancer dans la même direction, il fallait toutefois activer les synergies dormantes et les mettre en musique.”

 

5 axes stratégiques, 25 chantiers à mener

Ce temps collectif a permis également d’identifier des sujets de réflexion et de les répartir. À charge ensuite pour chaque binôme directeur région / directeur fonctionnel de “phosphorer” sur sa thématique pour alimenter le second temps fort : la construction du projet d’entreprise (ambition, objectifs, chantiers, choix du nom…). Océalliance a alors pu définir les horizons vers lesquels il voulait aller : rester leader et accroître son rayonnement européen ; être un réseau d’entreprises partageant l'envie de mieux travailler ensemble. “À l’issue de cette journée structurée par Quaternaire, où chacun a pu librement exprimer ses idées, 5 axes stratégiques jusqu’en 2021 ont été dégagés”, indique la DRH. Le mareyeur s’est ainsi fixé de :
• sécuriser ses approvisionnements,
• adapter son offre et son savoir-faire pour demain,
• améliorer sa performance globale,
• construire une dynamique de groupe,
• définir des engagements ambitieux en termes de QHSE.

 

50 managers impliqués

À l’automne, ce fut au tour des managers d’être embarqués. La co-construction de la feuille de route dégage alors 5 chantiers pour chacun des axes : 2 à court terme, 2 à moyen terme et 1 sur l’année 2019. Pour avancer sur l’axe “Construire une dynamique de groupe”, il a été décidé, par exemple, de remettre à chaque collaborateur, le jour de Noël, une veste au logo d’Océalliance accompagnée d’un courrier sur les visées du projet CAP 2021. À moyen terme, un travail est aussi engagé pour redéfinir l’ADN du groupe, favoriser le sentiment d’appartenance et développer la marque employeur. Engagés depuis le début de l’année, avec le choix d’un pilotage optimisé grâce au digital (Lire encadré), les chantiers donnent déjà des fruits. Le développement du segment GMS via le lancement d’une gamme en libre-service, la montée en compétences des forces commerciales ou encore la mutualisation des achats entre plusieurs sociétés du groupe en sont quelques-uns. “Tous ces pas vers l’avant n’auraient pu se faire sans le profond changement de culture, au niveau du groupe et des métiers, qu’a impulsé ce projet construit par nous tous”, conclut Guénolé Merveilleux. Créateur de synergies entre les sites et de cohésion interne, Cap 2021 trace une nouvelle ère pour Océalliance.

 

 

Le digital pour piloter le projet d'entreprise durablement

Cap 2021, ce sont 25 chantiers d’amélioration déployés par des équipes basées sur différents sites. D’où l’importance de disposer des bons outils pour orchestrer et faire vivre un tel projet dans la durée. Parmi les outils utilisés, le groupe Océalliance a notamment choisi de s’appuyer sur le digital à travers la solution Enjoy your business. Favorisant l’engagement des collaborateurs, cette plateforme collaborative, en ligne, aide à suivre et piloter la démarche dans sa globalité.
Rappel des ambitions et axes forts, synthèse des réunions, indicateurs de réussite, “cailloux” à retirer, succès rencontrés, résultats obtenus… font partie des multiples potentialités de l’outil. De quoi donner un souffle durable au projet d’entreprise.

 

 

Revue30 Logo Océalliance

Portrait de l'entreprise

ACTIVITÉ — MAREYAGE
CRÉATION — 2016
EFFECTIF — 500 SALARIÉS
CA — 200 M€

 

 

Industrie 4.0 = Excellence + bien-être : une équation réussie pour Solvay

Revue20 Frederic Fournet SolvayFrédéric Fournet, Directeur de la plateforme industrielle   

Revue30 Marielle Lorusso SolvayMarielle Lorusso, Responsable excellence opérationnelle

 

Ayant pris la vague du numérique avant d'autres, Solvay accélère encore sa digitalisation. Pour plus d'agilité et de performance industrielle, le groupe de chimie franchit de nouveaux paliers vers l'usine 4.0. Une impulsion qui révolutionne les process et modes de travail sur le site de Chalampé.

 

Il est de ces précurseurs qui avancent vite sur les voies du progrès. Après avoir conduit diférents projets stratégiques, accompagné par Quaternaire, le groupe Solvay pousse les manettes à fond sur le digital. Avec la volonté d'amplifer la dynamique à l'œuvre sur l'implantation de Chalampé, dans le Haut-Rhin. "La chimie étant classée parmi les industries à risques, notre site pour des questions de sécurité connaît une automatisation continue depuis 20 ans, explique Frédéric Fournet, le directeur de la plateforme industrielle. Nous avons décidé depuis 2015 de booster ce processus de digitalisation et de valorisation de la donnée."

 

Être à la hauteur d'un monde complexe

En mettant les pleins gaz sur l’usine du futur, Solvay Chalampé se donne la capacité de répondre à des enjeux majeurs.  “Pour coller aux marchés dans un monde plus complexe, soumis à un écheveau de réglementations, la digitalisation est le moyen pour l’industrie d’être plus agile et innovante dans sa quête d’excellence industrielle, précise le responsable. Elle revêt aussi un enjeu social, permettant à nos talents de développer eux-mêmes des solutions numériques dont ils sont fiers.” Autant d’enjeux, qui dopent le déploiement 4.0 : la déferlante digitale s’engoufre ainsi dans chaque interstice du site, bouleversant les pratiques en place pour faire émerger d’autres usages novateurs.

 

Réactivité et qualité d'information pour la supply chain

Parmi ces transformations figure le développement et la mise en place d’un système de localisation et de gestion de l’état des wagons servant à l’expédition. “Près de 400 wagons du site sont, à présent, équipés de la technologie RFID, illustre Marielle Lorusso, responsable excellence opérationnelle. En scannant chaque tag avec un smartphone, les opérateurs de logistique recueillent et mettent à jour les données concernant l’état du wagon, son poids, sa localisation sur site, etc. Toutes ces données sont ensuite synchronisées et visualisables sur un écran en salle contrôle. L’état de notre flotte est accessible pratiquement en temps réel et les données sont utilisées pour faciliter le travail des opérateurs.”

 

Précédemment, les opérateurs collectaient sur papier l’état des wagons lors de leur manipulation puis mettaient à jour un tableau magnétique en salle de contrôle. Chaque wagon y était représenté par un magnet avec son numéro d’immatriculation et son positionnement sur les rails illustrant son état. Autant dire que l’introduction de la technologie RFID dans la chaîne logistique de Solvay est un bond en avant, en termes de réactivité, de qualité et sécurité de l’information.

 

Des installations sous l'oeil du 4.0

Idem concernant le monitoring des équipements industriels. “Afn d’améliorer encore la maintenance préventive, l’inspection des installations par les exploitants et le suivi des travaux, nous avons mis en place des applications digitalisées, illustre Marielle Lorusso. Par exemple, le service en charge de la vérification des échafaudages est équipé de smartphones et peut valider leur conformité ou non par rapport au besoin pour les travaux et aux normes de sécurité. Aussitôt l'audit réalisé, l'information est envoyée vers le coordinateur des travaux et le prestataire, augmentant ainsi la réactivité des intervenants."

 

Pour l'entreprise toutefois, le digital n'est pas une finalité. Le virage numérique, sur le site de Chalampé, s'est donc accompagné d'une vision forte et de convictions comme la nécessité de repenser collectivement les pratiques avant cette numérisation. "La digitalisation ne peut être déployée sans une réfexion en amont pour garantir d'abord des processus de qualité. Le numérique est pour nous un levier de réalisation, non une fin en soi", souligne la responsable excellence opérationnelle.

 

Diffuser largement le digital attitude

Outre la volonté de développer des outils simples et efficaces, en prise directe avec les besoins du site, Solvay Chalampé embarque l'ensemble des collaborateurs dans cette digitalisation. Ainsi, les opérationnels sont associés aux équipes projets à chaque étape du déploiement. Tous sont formés en même temps aux nouveaux outils. Une montée en compétences collective sous le signe du partage d'expériences, comme en témoigne la cellule Digital@Chalampé. Chaque mois, les différents membres de ce groupe pilote (responsable d'exploitation, gestionnaire de données, etc.) se retrouvent pour impulser et faire avancer des projets digitaux. Fruit de leur réfexion collaborative, ils adressent une roadmap aux membres du comité de direction dans une logique résolument bottom-up.

 

Pour Solvay Chalampé, enfin, le prochain cap est fixé : développer le reverse mentoring, en permettant à des managers seniors d’être coachés sur les pratiques/outils numériques par de jeunes collaborateurs. De quoi déployer plus largement encore la digital attitude…

 

Revue30 Automatisation Solvay

"L'automatisation permet de travailler différemment"

Jérémy Zimmermann, Superviseur d'une équipe de production, secteur acides adipiques

"La digitalisation du site a profondément fait évoluer nos pratiques métiers. En intégrant par exemple un nouveau système de conduite de nos procédés de fabrication en salle de contrôle, les opérateurs ont gagné en vision. Ayant un meilleur contrôle des multiples données recueillies sur le site, ils peuvent détecter un dysfonctionnement et poser le bon diagnostic plus rapidement. Simple et ergonomique, cette technologie participe aussi à la qualité de vie au travail.
Le déploiement de l'APC (Advanced Process Control), nouveau système de contrôle avancé, permet également de travailler diféremment. Ainsi, grâce à ce système, les installations efectuent elles-mêmes un certain nombre de paramétrages pour optimiser la production et réduire les consommations d'énergie. Pour les opérateurs, cette automatisation est synonyme de temps libéré. Tout en gardant la main sur le système, ils peuvent désormais se concentrer sur d'autres tâches d'intérêt requérant leur pleine expertise..."

 

 

SITE DE CHALAMPÉ EN QUELQUES CHIFFRES

  • Un site industriel d’une surface de 125 HECTARES
  • 1,8 MILLION de tonnes de matières manipulées
  • PLUS DE 6 300 wagons chargés et expédiés en 2018
  • 6 salles de contrôle
  • 4 000 KM de tuyauterie
  • DES MILLIERS de paramètres sous contrôle

 

Portrait de l'entreprise

  • ACTIVITÉ — FABRICATION DE SEL DE NYLON ET D’INTERMÉDIAIRES POLYAMIDE 6.6 Revue30 Logo Solvay
  • CRÉATION — 1955
  • EFFECTIF CHALAMPÉ —650 SALARIÉS
  • CA — 500 M€