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Pousse-toi je vais le faire !

Illustration retenue Olivier TasselgascogneOlivier Tassel - Directeur général de la division Emballages du groupe

 

Quel dirigeant n'a jamais entendu un manager opérationnel formuler cette injonction ?! Trop dans le ''faire'' et pas assez dans le ''faire faire'', les effets en sont délétères ! Olivier Tassel, Directeur général de la division Emballages du groupe Gascogne, connaît bien cette problématique : en 2011, il a réformé les modes de management au sein du site de Mimizan(Landes) pour renforcer la productivité, la qualité et le service client.

 

Pourquoi cette démarche ?

En 2014, le groupe Gascogne venait de faire l'objet d'une recapitalisation assortie d'un plan de redressement avec des objectifs exigeants.

Au même moment, le site de Mimizan a été reconnu comme site amianté : un dispositif a été mis en place pour permettre aux plus âgés de bénéficier de leur retraite plus rapidement que prévu. Sur la sacherie, 34 personnes sont parties : essentiellement issues des ateliers, elles ont été remplacées mais ont emmené avec elles leur savoir-faire, leur expertise et leur mémoire.

 

Ces départs ont dégradé notre maîtrise de l'outil...D'autant que les salariés que nous avons dû recruter n'avaient pas de formation théorique : il n'en existe pas pour notre métier, les choses s'apprennent en pratiquant, aux côtés des chefs d'équipes. Mais la plupart des chefs d'équipes,eux, étaient issus du terrain: excellents opérateurs, ils n'étaient pas encore tous de bons managers. Il était indispensable de leur donner des outils qui leur permettraient de prendre de la hauteur, de faire progresser les opérateurs par un accompagnement pédagogique.

 

Bref : nos chefs d'équipe devaient monter en puissance pour devenir de vrais managers : un changement de posture urgent et indispensable pour honorer nos engagements de productivité, de qualité, et de service clients.

 

 

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La division Emballage du groupe Gascogne compte 9 sites dont celui de Mimizan. 250 personnes y travaillent en 3/8 sur 5 jours. Plus de 200 millions de sacs y sont fabriqués chaque année (© Gascogne Sacs)

 

Comment avez-vous installé ce changement ?

Nous avons libéré les chefs d'équipes d'un ensemble de tâches d'analyse et de reporting qui chaque matin, les enfermait au moins une heure dans leur bureau ! Désormais,c'est sur le terrain, avec les opérateurs, qu'ils font le point.

 

Nous avons dans le même temps mis en place au sein de l'usine une méthode de travail et de pilotage de la performance, basée sur des indicateurs détaillés et des outils très visuels.

 

La cadence d'armement par exemple : il s'agit de la performance de chaque ligne,autrement dit,du nombre de sacs produits sur un temps donné. Elle est fonction de différents paramètres : temps de calage, mix produits, panne, matière défectueuse,etc. Chaque paramètre est désormais identifié, suivi et reporté sur un panneau de management visuel pour être analysé. C'est autour de ce panneau que les opérateurs et chefs d'équipes réfléchissent et identifient ce sur quoi il faut agir. Ces temps d'échange sont ritualisés et structurent le quotidien. La rigueur intellectuelle qu'ils induisent permet d'éviter les impasses, d'améliorer l'efficacité globale et la performance.

 

Et puis lorsqu'on s'oblige ainsi à découper les incidents, à en chercher les causes, c'est de la pédagogie appliquée... On compare la performance de différentes lignes, ce qui génère une saine émulation ; on transmet des savoir-faire, on permet aux opérateurs et chefs d'équipes d'acquérir une meilleure maîtrise de leur environnement et une meilleure compréhension de ce qu'on attend d'eux.

Grâce à ces rituels, grâce à ces outils, chacun évolue dans ses modes de management, et de manière durable !

 

 

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Chez Gascogne Sacs, les opérateurs sont en rouge et les chefs d'équipe en bleu,"tout simplement pour que les opérateurs qui ont besoin de parler au chef d'équipe, puissent le repérer plus facilement dans l'atelier"

 

Les chefs d'équipe ont-ils adopté facilement ces nouvelles pratiques ?

Globalement oui ! Certains plus rapidement que d'autres, bien sûr, car tous avaient une histoire différente et un mode de fonctionnement qui leur était propre. La démarche que nous avons menée, parfois doublée d'un accompagnement individuel, leur a permis de se redéployer pour améliorer leur avenir professionnel. Aujourd'hui, nos chefs d'équipes sont de véritables managers.

Tout en étant beaucoup plus sur le terrain qu'avant, ils prennent davantage de recul, sont force de proposition et inscrivent leur action dans l'accompagnement et la montée en compétence de leur équipe ! Ils dégagent davantage de sérénité et un leadership plus positif.

 

L'implication du top management : indispensable !

Toutes les 8 semaines, un comité de pilotage réunit les chefs d'équipes et leur encadrement, la maintenance, la qualité, le contrôle de gestion et bien entendu le commercial. Les chefs d'équipes y rendent compte des difficultés rencontrées, des points de blocage : "nous menons un chemin critique qui permet d'identifier ce qui doit être ajusté pour améliorer la performance".

C'est par exemple dans cette instance qu'il a été décidé de renforcer la maintenance préventive et prédictive, pour augmenter la disponibilité de l'outil de production, en attendant la mise en place d'un outil de GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur).

 

 

gascogne

Créé en France en 1925 au cœur de la forêt landaise, le groupe Gascogne appuie son développement, en France et à l'international, sur quatre activités complémentaires et intégrées : le bois, le papier, les sacs industriels et grand public, et les complexes d'emballages et de protection.

Réalisés en grande partie en Europe (15 sites), ses produits sont distribués dans plus de 70 pays, sur tous les continents. Le groupe compte 2000 salariés. En 2016, son chiffre d'affaires est établi à 406,8 M€.